高瓴资本运营合伙人、前美团 COO 干嘉伟
口述高瓴资本合伙人、前美团 COO 干嘉伟
采访曲大大、阿海
整理阿海
众人眼中，干嘉伟已是“世外高人”，难得聊聊。
他是阿里巴巴的第 67 号员工，著名的“中供铁军”出身，在 2011 年已经财务自由，被王兴 6 次邀请后加入美团担任 COO，把地面作战的经验与组织管理的方法论带到王兴、王慧文、穆荣均们并不擅长的美团，不仅帮助美团赢了团购大战，还把优势扩大到了酒旅、外卖几个新战场。
我们恰好发现，很多垂直行业最后的胜出者，往往都有一支“新老搭配”的核心团队，即年轻创始人+资深 Partner。王兴 32 岁挖来比自己大 10 岁的干嘉伟；89 年的徐逸在 2014 年把 Bilibili 的管理权交给比自己大 11 岁的陈睿；共享单车的最后寡头哈啰出行，88 年的创始人杨磊背后也有 4 个比他快大 10 岁的联合创始人。
年轻创业者的敏锐嗅觉加上行业资深者的经验沉淀，让这些公司在战略方向上足够犀利，在管理上又很成熟。最近，高瓴资本运营合伙人、前美团 COO 干嘉伟就与创业邦分享了他和王兴的往事：加入美团是因为看到了自己和王兴的互补，且笃定未来中国互联网“拎出十个人”，其中必有王兴。
而这恰好对应了最近他在朋友圈里面对金沙江创投董事总经理朱啸虎的回应：加入美团完全是个人决定，也曾经历挣扎。
以下为干嘉伟自述：
理工男找到老师傅
王兴当年前前后后找了我六次，包括美团的投资人红杉也找过我。
王兴当时讲了他对这个事情的理解，讲到要做第三产业的电子商务。我觉得这个逻辑是成立的，因为总的来讲阿里做的是第二产业，随着社会经济的发展，第三产业都会超过第二种，所以我觉得可以看到更大的市场，然后有一个快速增长的机会。
然后聊下来，我当时的逻辑也很简单，我就这样感觉：以后中国互联网大概五年十年之后，拎出十个人，王兴会不会在里面？我感觉了一下，觉得很有机会。
那时候我已经在阿里干了接近 12 年，在这个阶段，做事情是有机会成本的，没把握的情况下去买彩票搏一把，那不是我的性格。
我大概能看出来，清华毕业的王兴对整个趋势的把握。而且王兴不是一张白纸，他之前有很多创业的经验。
这件事儿可能大家的逻辑不一样，有些人说他们屡战屡败什么的，不吉利。但对我而言，我觉得经历过挫折反而是加分项，初出茅庐才不好。而且我相信未来所有的一切都会 IT 化，王兴写过代码、做过产品，很懂用户需求和用户端，我觉得他很适合做一个 CEO。另外我很清楚的我的能力边界是什么，我缺的就是王兴的这一块。
如果把创业归为 0 到 100，我擅长的是从 10 到 100。在阿里的时候是从一线销售开始做的，一步步成长起来，在销售管理这个领域里沉淀比较多，就像少林长拳，每天练习练到 10 年、20 年，练就的是扎实、确定性的功夫，而创业是要从大量的不确定性中快速迭代。
把“借假修真”带到美团
去美团的事情定下来后，我到北京和美团核心团队吃了个饭。饭后王兴开车送我回酒店，谈到目前千团大战非常激烈，当时我跟他说，我来的第一年美团不一定是跑的最快的，但一年后美团会越跑越快，其他家怎么赶都赶不上，差距会越拉越大，当时我对这点是很确定的。因为我相信美团比其他家是高一个段位的，这和努不努力，聪不聪明没关系。
O2O 有二个O，首先 online 这一块，王兴、王慧文、穆荣均、陈亮这些人起码强了一个量级，产品开发、运营模型和流量的投放等都需要非常专业的能力，并不是只靠线下就能把别人干掉。
Offline 这块我之所以有把握，是因为我擅长人的培养，就是之前马老师讲的“借假修真”。
比如我会让员工做很多事情，提很多要求，但这些都是手段，目的是通过这些让团队有明显的提升，团队提升了，结果自然好。
我经常讲，如果这个团队值 1000 万，他们就不会只做 500 万的业绩。但如果这是一个 500 万的团队，即使天天打鸡血，也许偶尔能做到 1000 万，但肯定无法持续。
很多人做管理的时候畏手畏脚，轻了没用，重了下属就跑了。但其实人一辈子，管你最多的不是老板，而是父母。但是你有没有想过有一天跟你父母说，我要和你脱离父子关系、母女关系？很少。
为什么？根本原因是你知道他是为你好。在管理过程过程中，我也惩罚甚至开掉过一些人，但记恨在心的很少，因为他们知道我惩罚的只是他们的行为，本质是想帮他们成长。不要以为这是鸡汤，迷魂汤，如果一个管理者内心真的是这样想，员工一定是能感受到的。
和王兴“吹胡子瞪眼睛”
之前王兴他们都没怎么管过人，也没被人管过，是一群“葫芦娃”。王兴极度讲究数据和逻辑，在计算机的世界只有是 0 和1，代码写好后机器就会百分之百执行。
比如提成制度要调整，之前他们觉得推算清楚就 OK 了，但我说提成关系每个人的切身利益，需要把大家叫回来，开个会讲一下，发邮件虽然最快，但执行效能可能很差。因为人类进化是很缓慢的过程，离纯粹的客观理性还有很长的路，所以要先讲 why 再讲 how，让大家感受到公司对大家的尊重，理解员工和公司是在一条船上。
2012 年的时候，公司要实现盈利，那年我们降了四次提成系数，没错，一个季度降一次。
员工直接感受的是提成系数，但最终对他有意义的是拿到手的钱。所以要准确预估业务增长，然后倒推出提成系数降多少，让他那到手的钱并没有少，或者经历短暂下滑后随着业绩的增长，能拿到更多。但哪怕这样，要让员工接受还是要有做大量的解释工作，告诉他为什么要这么做，因为我们业务在快速增长，我知道你不爽，但我们可以来算算账，如果我们把降下来的提成用到产品开发和流量购买，我们的业绩会有什么变化？我们的市占率是不是更高了？你们谈客户是不是更好谈了？你最后是不是有机会拿到更多的钱？光想着现在挣得多，但过一阵公司垮了，肯定也不是大家要的。
为了提成系数降多少，把大家叫回来要花掉多少钱，我经常和王兴两个人在小会议室里吹胡子瞪眼睛。比如说降提成系数，他觉得根据测算这次可以降 40%，我说这个不行，那样团队可能要崩掉，最多降 30%。他就很难理解，说这个数据是走的通的，你告诉我个 123，怎么推导出团队崩掉的概率的？
但人这一块很多事情难以量化，只能依据平时工作中形成的“人肉大数据”，你一定要我推导个公式出来，我可真办不到，办不到就急眼了，就开始吵吵。好在王兴是一个非常理性、讲道理的人，你急他不急，彼此都有妥协的时候，关键是，在一次次的讨论和争吵中，大家都完善了自己的认知。
美团点评的那场合并
美团点评合并时有 2 万多人，主要在我负责的到店餐饮部分，因为之前处于激烈竞争状态，有一些互相妖魔化的地方。但那个时候合并是一个很快的事情，得快速解决这个问题。而且美团人更多，大概 15000 人，我又是美团的，所以担心点评的同学们会有想法。
所以宣布后我是一个人去的上海，跟点评的大区经理和管理团队关门开了二天的会。该解释的解释，该承认的承认，美团有些城市有做的过火的地方，但那不是美团的管理理念，团队大了难免有一些管理不到位的地方，此外点评工作的一些问题，哪些做的不够，也得指出来。
所以合并这个事儿，不能像哄小孩子一样，我觉得还是要相互了解什么是对的，什么是错的，为什么要走到一起？包括合并之后客户怎么样分配，管理人员重叠怎么办等等。
大家对这件事儿先有个基本认同，好在我在行业里名声不恶，而且大家觉得美团做的确实不错，然后也很真诚，阿干一个人来，什么事都是本着理解尊重的原则先跟我们商量。所以一直到最后，我才把美团团队在北京讨论的方案拿出来，我说你们觉得这么办合不合适，然后根据大家的意见再去调整。等到基本上 OK 了，我才把美团的管理人员叫到上海，合并后的新管理团队一起讨论分工和下一步的工作安排。
美团是“运动队”
在人的培养上，所有的新员工我希望他们都到总部来培训，可以时间短一点，吃的住的差一点，但我希望让他们来到北京来感受一下，请各个部门的大佬讲讲使命愿景，讲一讲我们这个部门是做什么的。
否则各地都是销售部门，员工每天接触的就是自己的销售老大，可能连美团是一家啥公司都不清楚，一个送外卖的公司怎么值那么多钱？确实想象不到。所以哪怕少花点钱，也要让他们知道们在一家什么样的公司里。
王兴的学习能力和自我驱动力是极强的，但不是所有人都跟他一样。在国外，因为有宗教和公民意识，大家是有很多基本共识的。但中国进入现代社会比较晚，加上十年动乱，很多时候企业还要帮员工去塑造一些底层的东西。
美团的文化不是我建立的，培养人、借假修真这些，我整天到处说，但是最早提出要把学习成长作为公司文化一部分的，是王兴，从这点讲，我们三观很合。
虽然外界喜欢用铁军来定义美团，但我从来没提过铁军，我更希望大家像一个运动队，一个集训队，大家在这里学习、成长。团队增值了，结果自然来。