本文来自微信公众号“腾云”（ID:tenyun700），作者：曾翔 Yourseeker 创始人
一边是硅谷视频媒体巨头，一边是内容行业百年老店。曾经的盟友站在了同一条赛道。
大概在两三年前，不少观察家就热衷于预测迪士尼和 Netflix 两家巨头将要迸发的“战况”。那个时候，虽然两家公司在业务布局上已经显示出针锋相对的意思，但战火却迟迟没有烧起来。这种表面的平静一直持续到去年。
2019 年 4 月 12 日，迪士尼正式宣布，旗下在线视频流媒体服务 Disney+ 将于 11 月上线，“百年老店”正式亮剑新兴市场。上线仅仅三个月，Disney+ 的用户规模就超过了 2800 万。
最初，不少分析师对两家巨头的“狭路相逢”还表现出乐观态度，认为“友好”的局面仍将持续下去。
美国银行的分析师 Nat Schindler 就彭博社报道的“Disney+ 的参与度仍不如 Netflix”观点写道，“Disney+ 并不是可以替代 Netflix 的。Netflix 为 Disney+可以在聚光灯下闪耀铺平了道路。”他说，“这两者是截然不同的服务。”
Netflix 在某种程度上自然是迪士尼的铺路人，但迪士尼在几年前也对 Netflix 的“加持”也不小。
下图反应的是 2013 年至 2016 年迪士尼与 Netflix 之间的内容交易——迪士尼把自己最有价值的内容以独家分发的形式（为了避免让其他家哄抬价格）贡献给了 Netflix，每年仅收取几亿美元的费用。
2017 年，二者宣告“分手”。2019 年，昔日盟友狭路相逢。迪士尼撤下了在 Netflix 上的所有电影和电视节目，就连 Netflix 的 CEO Hastings 也改变了自己的说辞，他承认 Disney+ 是 Netflix 最大的竞争对手。
变革，这是无论科技公司还是传统影视公司最近两年纷纷意识到的事。他们从不同的两端出发，走过不同的路径，终于相逢一处，抢夺用户有限的信用卡金额和周末时光。
01 迪士尼为什么能成为百年老店？
或者换句话说，迪士尼是怎样一步步“买断”全球孩子们童年的？
迪士尼从几十年前就开始相信：内容是一门长线生意。下图便是创始人华特·迪士尼在 1957 年定下的“帝国版图”。核心是电影，周边围绕着电视、主题乐园、授权商品、漫画、出版书、音乐六个事业群（BG）。每个 BG 都通过“创造内容”、提供具体服务来赚钱，各 BG 又合纵连横，以其他 BG “内容”作为子弹，进一步扩大营收来源。
这家百年老店同时给了全世界这样一种示范：做好“内容”远不只讲一个好故事那么简单。在故事之外，迪士尼默认自己应该把建立情感连结、经营铁杆粉丝、细致展示创意、培育观众参与度这些细节统统落实到位。
从过往历史看，依靠原创内容起家、借力资本不断并购、进而缔造千亿美元市值，娱乐帝国迪士尼大致经历了内容驱动、渠道驱动、内容拉升三个阶段：
第一阶段，内容驱动。始自 1923 年，在此期间迪士尼创造出米老鼠、唐老鸭、白雪公主等经典儿童动漫形象，在世界各地兴建主题公园。
第二阶段，渠道驱动。始自 1984 年，从此迪士尼步入高速发展的二十年。1996 年它以 190 亿美元收购美国广播公司 ABC 及 ESPN 体育频道是一个高亮节点。这期间其收入从 16 亿美元增长到 300 亿，利润从 1 亿美元增至 45 亿，股价也翻了近二十倍。
第三阶段，内容拉升。始自 2005 年，罗伯特·艾格晋升总裁。从 2006 年起，他 6 年内 3 次主导累计百亿美元并购案，先后买下皮克斯、漫威、卢卡斯影业，扩充原有角色体系，将 IP 形象延伸到全年龄段，帮迪士尼打破以儿童和女性为目标受众的天花板。
百年时间，三次变革。从中不难看出迪士尼在不同历史环境下展现出的变革意识。在当下这个十年，百年老店或许意识到了来自硅谷的威胁，第四个阶段的大幕或悄然开启。
02 “忍痛”转型
这一次变革的代表性事件是：动用大量资金收购 21 世纪福克斯，力推 Disney+ 服务以做大 DTC 平台。DTC 即 Direct To Consumer（直接面向用户），通过收归和整合内容，让用户在迪士尼这里即可享用全部内容，跳过了 Netflix 等平台。
对于实现这一战略，迪士尼下定了决心。
首先，天价收购盈利能力并不强的 21 世纪福克斯并不“划算”。迪士尼看中的是在收获一批 IP 之外，还能拿到重要渠道之一——Hulu 的控股权，更好地对接流媒体用户、挖掘更多增长机遇。
21 世纪福克斯和迪士尼两家公司的财报对比，对比同类业务，不难发现 21 世纪福克斯的盈利能力有限。
其次，较高的利润率一直是迪士尼股价上涨的主要驱动力，而这笔收购不仅意味着要放弃短期利润，还要求其整合一个利润率始终不佳的同类型公司。迪士尼必须应对市场的担忧。
迪士尼认为值得。事实也同样证明了，为了守住自己的阵地，在直接面向用户之外，即便要投入更大量精力和资金专门生产专用于自己平台的内容，迪士尼也在所不惜。其 CEO 在财报电话会议上就说过：
除星际大战（Star Wars）之外，可供迪士尼平台专享的内容还有很多，比如漫威手上的众多 IP。对类似内容的形式和品类进行扩充，是加深护城河、有力回击其他平台竞争的不错方案。
直接面向用户，将已经被市场验证的电影 IP 整合、包装到电视剧，借独家内容引流到自家平台，这就是迪士尼宁愿早期亏损也要坚决执行的获客思路。
那现在放弃掉的利润什么时候能赚回来？为了安抚股东的心，迪士尼官方曾经给出预测：2020 持续投入、2022 左右支出开始减少、预计 2024 年实现盈利。
在渐渐放下了对利润率的“执着”之后，迪士尼开始注重新的增长“指标”。这让它看起来像是一家互联网公司。
过去，迪士尼收购皮克斯、漫威、卢卡斯被证明成功，这都是在不牺牲盈利能力的前提下重新激发的增长潜力；而现在它为了积累自家 DTC 平台的内容，它有意识的在讲一个以增长为导向的互联网公司的故事——它越来越频繁的提及订阅用户数量的增长。
据 Sensor Tower 于今年初的统计，Disney+ 在美国、加拿大、澳洲、新西兰和荷兰五个国家的 App Store 和 Google Play 共获得 2800 万次安装。有 400 万用户在免费体验 7 天后成为付费用户，共计贡献 5500 万美元营收。此外，它应该是自 2012 年 1 月以来，移动端表现最好的视频流媒体服务。
开局似乎不错。至于后续留存、其他地区新增、运营成本，以及它到底能在多大程度上满足迪士尼的期待，值得持续追踪。
故事至此，这家开始讲用户增长、用户留存、转化率等“新故事”的百年老店，不禁让人联想到 Netflix。他们似乎越来越像了？
03 Netflix 的“隐忧”
Netflix 面临着与迪士尼截然不同的担忧。
这是一家被过度提及、但尚未完全解析的公司。乘 DVD 之风而起，借“莱温斯基事件”造势，因流媒体站稳脚跟。虽然它已有 20 余年历史，但今天依然能准确把握大多数人（尤其年轻人）的内容偏好和兴趣脉搏。这样的传奇故事已经广为传播。
大家也已经发现，很少有哪家公司可以像 Netflix 一样，市值变化和一个关键数据——“订阅用户数”有着如此强的相关性。
过去四年间，Netflix 每季度订阅用户数都会牢牢牵动无数大小股东的心。因为借由这个数字，所有市场情绪和未来预期都敏锐而及时地反馈到了股价上。以至于有人会在 Netflix 推出爆款剧集的同时，一边为剧情拍案叫绝，一边忍不住加仓。
这也难怪，Netflix 创始人 Hastings 提及自家公司时，往往不说内容有多好、数据有多厉害，他最有意思的一句言论是：
“从根本上说，我们真正擅长的是会员业务，而非电视/视频。一旦你付费订阅了，我们关注的只有一条，你的‘幸福感’。”
这个神奇的指标——“订阅”到底和“会员”有什么区别？有一种解释是：“订阅”是用户行为，而“会员”则体现了服务态度。什么是好的服务态度？做到三条：
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让他们在享受服务时感到快乐；
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让他们在交出隐私时有安全感；
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让他们对你的服务产生归属感。
订阅用户数的一路攀升成就了 Netflix 市值的飞速上涨，让其跻身全球最值钱公司行列。但高度依赖订阅用户增长的模式也让 Netflix 吃过亏，例如在 2019 第二季度财报上，因为对全球付费用户增长预估太过离谱（高估了 200 万），加之价格上涨导致美国付费会员数首次下滑，引发投资者忧虑，其单日股价暴跌了 11%。对于迪士尼，这是难以想象的。
除此之外，Netflix 一直以来还存在两个“隐忧”：其一，内容成本过高，持续靠发债融资来支撑高额的内容投入。烧明天的钱取悦今天的会员，一旦停止则会员一哄而散，有饮鸩止渴的嫌疑；其二，持续向海外（指相对于美国的“海外”）扩张、谋求会员人数和收入的高增长。但是能支付高单价的“优质会员”有多少？满足美国会员口味的内容又能在什么程度上复用？
一旦边际收益无法覆盖新增的边际内容成本，Netflix 可能就会遭遇滑铁卢。
当然，这些只是逻辑上的预判。什么时候才会真正走到增长尽头，这需要更深入的讨论。总而言之，这些担忧都是手持海量 IP、经营内容多年的迪士尼无法理解的“另一种忧愁”。
04 谁来决定最终的胜败？
通过上面的叙述不难看出，Netflix 的道路注定了它需要持续押注好 IP、好内容，投入巨大，依然有边际成本超过边际利润的风险。而当迪士尼决定不再只做单纯的内容供应商，转而成为平台和服务提供商的时候，曾经只有互联网公司才具有指标，它也必须要“背”。
但至此我们依然忽视一个现实情况：视频流媒体业务固然是未来，但它至少在当下对于两家公司有着不同的意义。这注定了二者的动力不同。
Netflix 的目标和商业模式很明确：它希望成为世界上最大的视频内容生产源头，核心目标是用户规模和用户参与度。那么如何定义它的成功？要看它能在多久、以多大渗透率逐步在互联网世界中取代原有“电视”的地位。
至少在可预见的未来，Netflix 应该会是纯粹、内容驱动、无广告的视频服务。它要取悦的只有用户，它要卖的也只有视频。这样的追求，也几乎决定了 Netflix 可以选择的道路。来看它最近几年花在内容制作和收购相关的费用：
上图中绿色为内容摊销费用，灰色则是实际现金支出。可以看到，2017 财年 Netflix 实际烧掉 89 亿美元，而根据预测，其 2020 财年的内容支出将达到 178 亿美元，几乎是三年翻一倍的节奏。
横向对比一下，亚马逊视频流媒体的内容开支在 40-60 亿美元，Hulu 在 30 亿，HBO 在 20 亿，苹果目前是 10 亿左右。而论赚钱能力，在所有重要对手中，只有亚马逊比它差。但亚马逊玩得起，Netflix 不行。
反观迪士尼所代表的一类巨头，无论是亚马逊还是苹果，它们涉足视频流媒体的动力其实和 Netflix 完全不一样。以迪士尼为例，下图取自其财报：
一直以来，迪士尼旗下四大业务为其贡献主要营收，分别是：媒体网络（Media Networks）、公园等体验类产品（Parks, Experiences and Products）、工作室娱乐产品（Studio Entertainment）、DTC 平台及国际业务（Direct-to-Consumer & International）。
截至 2019 年第三季度，前三项业务营收分别同比增长了 22%、8%、52%，第四项才是亮眼的 100% 增幅。迪士尼虽然内定了这个新的增长爆发点，但我们还是可以发现，即便这项业务增速最高，但就基数而言，付费会员很难有希望成为迪士尼的主要盈利来源。对苹果、亚马逊来说，这个道理更是显而易见。视频流媒体只是他们更好的服务用户的方式。
这不难理解，禀赋各不相同的公司因各种原因踏入了同一条赛道，他们有的掌握渠道，有的掌控硬件入口，还有的手握海量行业资源。但这些说来说去还是行业视角。
谁会赢？决定权在用户手上。对用户来说，“在平台上能看到什么”真正决定了“我”是否留下。
在 The Verge 最新刊发的一篇关于视频流媒体行业“战争”的文章中，作者提到，最终用户必须行使选择权，关键的问题是：是选择人人都在热议的新鲜内容，还是经久不衰、大浪淘沙后的经典？那个时刻，也许才是战争的真正开始。能同时满足这两种需求的，将会获胜。
普华永道的高级顾问、TMT 部门负责人 Mark McCaffrey 认为，“通常而言，有吸引力的内容会把用户带到某个平台上，但是能让人们留下的，却是内容的丰富和典藏。”
“平台应该追求这样的阶段，用户留在这里，不仅因为这儿有吸引他进入的内容，还有相当深刻的内容能够让他一直观看。消费者是没有忠诚度可言的，他们离开的成本几乎为零。”Mark McCaffrey 说道。
但这会是决定用户去留的那个关键问题吗？如果不是，那么关键问题又会是什么？