今天，是美团的十岁生日。
对很多人来说，迈过十年，就不再属于「创业公司」。
作为创业公司的美团，交出了一份令人瞩目的成绩单。从团购到外卖、酒旅，十岁的美团已经成为中国最大的本地生活服务平台，其中，美团基本已经是团购的代名词，而外卖市场占有率也已过半。在中国上市互联网公司中，身为创业公司的美团，也已经稳坐市值第三近半年，最新市值 5771 亿港元。这标志着从用户到资本市场都对这家公司商业模式有了很高的认可。
美团创业的十年，也是中国移动互联网创业大浪潮的十年。这中间涌起过诸多明星公司，但更多的是转瞬即逝的同行者。但即使在以炼狱级创业环境著称的中国互联网圈中，美团也是一家拥有独特气质的公司。
这种特质一方面首先来自于这家公司的创始团队。在美团之前，王兴被视作一个充满极客精神但经历尴尬的创业者。在美国高校读博士却选择退学的他开了国内很多产品的先河，但又几乎都以失败告终。比如，他率先在国内做了实名社交网站校内网（人人网前身），却以卖身他人为结局；他做了国内微博的鼻祖饭否网，最终败给了「神秘力量」。
反而是美团点评这家以团购起家，远不如他以前产品酷炫的公司，让王兴创业梦走得最远。2016 年，在接受《财经》杂志采访时，尽管当时的美团点评仍处于与饿了么的激烈竞争中，但王兴已坚信美团点评将来能够成长为腾讯、阿里级别的巨头。
另一方面则来自于这家公司在业务上近乎无止境的边界拓展。从团购、外卖、酒旅再到现在的生鲜新零售美团买菜，凡是线上和线下打交道的产品，总能看到美团的身影。
在把事情做正确上，美团同样有自己的秘诀。美团上市后，股价曾有很长一段时间低落，质疑者认为美团的商业模式难以盈利。面对这样市场不信任的情绪，美团仅用了两个季度就打了一个翻身仗。去年底，美团发布的三季度财报显示，美团本地季度公司毛利为 96 亿元，经调整净利润 19 亿元。
未来，美团的阻力并不小，它的对手已经是阿里这样级别的巨头。与巨头作战，成立十周年之际，王兴对员工的寄语或许是最好的回应。「新的十年，我不祝大家一帆风顺，我祝大家乘风破浪」。
除了成就自己之外，这家公司对中国互联网圈同样贡献颇多。这家公司对科学和技术的信仰，对商业规律和商业规则的尊重为互联网圈难能可贵的好风气。因此，在去年极客公园 IFX 上，极客公园团队对美团十年做了一个综合的盘点，全面回顾了美团十年创业历程的关键时刻、成长和经验教训。
在美团十年生日之际，我们将当时演讲的文稿的精华部分再次转发如下：
今天这篇是前沿思考论坛系列内容的第三篇，要说的是有关「美团」的复盘。
在科技行业有点冷的这一年里，美团表现却很不错，它的股价翻了一倍，成为中国互联网市值第三高的公司，原因到底是什么呢？
互联网圈子里有个传统，你成功了就会有人来和你请教经验。美团也不例外。
我和美团联合创始人王慧文有一次聊天的时候，他就说，自己最近被问得有点烦，别人老问他，美团的成功有没有什么可以传授的秘诀？王慧文说，「没什么秘诀，就是按照规律做事情。」
听完这句话，大家总觉得王慧文不真诚，是在拿假大空的东西忽悠。他挺无奈的，「我说的都是事实啊，为什么大家不信呢？」
他的话让我产生了很多思考。成立十年，美团从一家几个人的创业公司，变成了几万人的大公司。王兴、王慧文这些创始人也从商业小白，变成企业家学习的榜样。这里面，是不是真的存在一些运用规律、驾驭规律的东西？
今天我就带大家来对王慧文说的这句简单的话做一个深入的拆解，看看美团按照规律做事情究竟有哪些方法。不过，我们今天不用「方法」这个词，用一个更时髦和更准确的词：算法。
我们知道，一家公司从无到有再到壮大，要解决的问题无非就是，「我要干什么，我怎么干，我怎么赢对手，我怎么管团队」这四件事和对应的算法。
首先，我们从「我要干什么——启动算法」开始讲。
美团是怎么做选择的？
启动算法，就是怎么找到值得我们要干的那件事。王兴在创业初期有个外号，叫做「学习硅谷好榜样」。原因很简单。当时，Facebook 在美国刚火没多久，他就在国内做了实名社交网站「校内网」；卖掉校内网之后，他在 Twitter 刚火起来的时候，又复制做了饭否。到了做团购，他学的又是 Groupon 这个团购公司鼻祖。
当时大家看到王兴不断复制其他人的产品，就好奇地问，「王兴你这么极客的人，怎么这么不创新呢？王兴的回答是，创新和科学发现是两码事，向海外的优秀商业模式学习没什么问题，别人已经证明了这个东西有用，干嘛非得自己埋着头创新做个不一样的呢？」
讲到这，你会不会想说这算什么启动算法啊。可能还真算。
当年王兴做校内的时候才 26 岁，甚至都没有工作过。换句话说，他不可能有很成熟的商业方法论。他可能知道互联网里面有创业的机会，但并不知道机会具体是什么。
这种有方向但不知道具体机会在哪，我相信是大部分人创业最早期的心态。那在这种状态下，你的算法怎么选就很重要了。而如果你看不清楚别人为什么成功，先去学习和模仿显然是一个很好的选项。因为创业本身是件高风险的事情，模仿其实可以降低创业的风险。
相反，如果你连模仿都不肯做，那你肯定是过于自信了。王兴对这件事显然是有概念的，因为你看这些项目，他都不是想着自己要做什么再去创业的，而是根据事情的价值来决定要不要做。
也正是因为有这种学习的态度，他才能在对商业没什么深刻理解的情况下，做出很多有影响力产品的重要原因。
所以在创业早期，王兴也是有自己的算法的，那就是减少个人对创业项目的执念，如果可以快速的学，就不要自己缓慢地试。当然，王兴如果只抱着模仿的想法，也不会有后来的这么多成就。商业小白也得学会进化啊。
他开始创业是 2005 年，但大约在 2009 年，王兴提出了一个理论，叫做四纵三横理论。其中，「四纵」是指，互联网用户需求的发展方向，包括获取信息、沟通互动、娱乐和商务四块；「三横」是指，搜索、社会化网络、移动互联网这三大互联网技术变革的方向。
王兴认为，这四纵三横的交叉点会爆发出巨大的机会，尤其是技术的横向进步会带来一大波新的用户需求。比如，百度、QQ、淘宝就分别是上一轮技术和需求交叉产生的产品。
这个理论从哪来的呢？其实就是来自于王兴长期观察硅谷和中国互联网行业变化的经验。如果说他之前创业是 copy，现在通过总结别人的经验，已经开始形成自己思考模型。
这套思考模型帮他去看到为什么是这些公司产生了价值，砸出了水花，也帮助他把自己的直觉逻辑化。有了逻辑，决策就更有信心了。后来微信和头条的快速发展，进一步证明了王兴的这套思考模型是成立的。而王兴同时也在通过这个模型找更大的机会。美团也要抓住移动互联网这波新机遇，变得更大。
这个时候王兴怎么选择他的下一步呢？一定是顺着他形成的四纵三横理论思考框架，继续深挖。如果把创业当作挖矿，「四纵三横」这个理论就是看矿区在哪的眼光。
作为创业公司，你能找到一个巨大无比的大矿区当然很棒。但作为一家小公司，你只有一点点资源，准确找到那个大矿的机会其实不多，到底在哪挖的就很重要了。这一点又变成王兴必须思考和进化的启动算法。他怎么做的呢？
2012 年，王兴在美团专门建立了一个叫创新产品事业部的新部门，把他最得力的创业伙伴王慧文，和公司的销售明星沈鹏放到了这个部门，去找新机会，也就是那个钻孔的点。
在最开始的小一年的时间里，俩人没有开展具体业务，而是搞起了科学分析：从一个人的吃穿住行研究起，仔细分析在什么样的节点，技术有可能打穿需求，提升效率。他们一边研究，一边验算判断这些机会是不是真的存在。今天我们用的美团外卖就是这么算出来的。
美团外卖平台早期非常简陋，它不管送，还得美团的人打电话到饭店去订和送。就这么简陋的产品，怎么验证外卖就值得做呢？因为王慧文和沈鹏在试的过程中发现，外卖业务的数据非常好，高频用户一周能下 3 次单点外卖，复购率非常高。
如果在这么简陋的产品情况下，还有这么多人用，说明这个需求的粘性是很高的，新技术改造市场的空间也很大。
这之后，他们才下定决心把外卖当作一个重要的挖矿口，把资源投入进去。不仅是外卖，猫眼、酒旅业务也都是这么试出来的。
当然，要注意的是，在美团成功产品背后，他们还有两倍的产品都失败了。比如，在做外卖前，美团还试失败了 8 个产品。但你看这些失败都没有让美团伤筋动骨，这也说明通过从逻辑走向验算，更好地在帮美团和王兴做到及时止损。
总的来看，从 05 年做校内，10 年做团购，再到 12 年开始试水做外卖，王兴在「做什么」上有一个明显的进步。
从最开始的学习硅谷好榜样的「学」，到从别人的经验里总结理论，形成思考框架，加强自己的判断能力；再到围绕需求找矿做「实践」，王兴实现了自己启动算法的不断进阶。
你看这些算法的成熟过程的背后，其实也是王兴不断强迫自己从「看到」到「看懂」再到「看穿」的过程。这套把人摆在事后面，把自己放小，而不是靠自己的执着或执念做决策的科学创业启动算法，帮助王兴规避了很多创业风险。
美团是怎么做业务的？
决定了要做的事，下一步就是怎么干。创业都是学习的过程。怎么干就是怎么学。下面，我就和大家讲讲美团的学习算法。
李翔跟我说，他几年之前问过王兴这样一个问题：你之前也没有工作过，一上来就创业，会不会要一个很长的学习曲线？王兴说：「没有，我做不好的总有别人做得好，找别人来做就好；大家都没有做过的，那就自己来探索。」
先来说前半句，「我做不好的，找别人来做」。美团在做团购的时候，王兴就找了干嘉伟来帮助他管销售团队，帮美团打下了团购市场。
但更重要的是下半句，「大家都没有做过的，那就自己来探索。」怎么探索呢？这里讲一下美团是怎么开启外卖业务的。
美团打算做外卖的时候，饿了么已经成立了 4 年，在 8 座城市开通了外卖服务。如果按照前面的思路，美团照着抄就行了。但他们并没有。美团当时的判断是，饿了么四年八城的速度太慢，这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大？美团决定先选 20 个城市来试水。
这个「选法」很有讲究。当时选的前 18 个按城市 GDP 的顺序来，后面两个找的 GDP 排名在 100 左右的，当作「探底」的城市。当时他们选的是山东省的威海市和济宁市，看起来都是不起眼的三四线城市。但这么铺开一试，不仅一二线城市数据好，这两个探底城市的数据也很好。
美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力。这不是一个只属于几个大城市的生意，而是属于一个 100 城的大生意。
同时，在这个实验里，美团还发现一个规律：一个城市，如果饿了么抢先进去，美团再进获客成本会是饿了么的三倍左右，反之也一样。也就是说，先进入的人会有更好的地势，成本更低，扩张的效率更高，赢的概率也更高。
在看清楚了外卖是一个如此「恢弘」的战场，也看清楚入局先后对于成本的影响，在美团眼中，外卖几乎是一个单向透明的市场。美团随即决定，做外卖就要快速推进抢占市场，哪怕是烧钱，因为尽快抢下市场才是最重要的。
再看饿了么，因为缺乏这种学习意识，反应就要迟缓很多。直到美团外卖打到它的本部上海，饿了么的创始人跑到上海周边的小城市看了一遍，才发现自己已经被美团包围了。这之后，他就不可避免地落入了后手。
简单总结来看，对于一个崭新的业务，美团的算法就是：不成熟的市场中，重要的是尊重业务的本质和规律，看市场的变化，而不是对手的动作和打法。
正是这两个算法，让王兴可以快速学习，把没人教他的事情做正确。
美团是怎么和对手做竞争的？
说完美团启动业务和做业务的算法之后，再来看一下美团是怎么和对手竞争的。
美团在互联网圈一直是个「后发先至」的选手。它起家的团购业务，打过千团大战，从落后的玩家最终成为唯一的幸存者。外卖、酒旅业务，也不是美团先做的，但市场占有率仍是数一数二。
没有先发优势，那美团是怎么赢的呢？我们选了团购和外卖战争中的两场战役，来给大家分析分析。
先来看团购。看到 Groupon 的国内创业者可不止王兴一个人。美团成立不久，中国很快就发生了千团大战。当时大家都觉得团购是个好生意，所以都想尽快抢下市场。而烧钱抢市场，在线下铺广告就成了当时绝大多数团购网站的通行做法。
只有一家公司既不烧钱也不疯狂打线下广告，显得非常保守。这家公司就是美团。
我们知道人是有从众心理的。当时，美团底下的员工看到对手都在烧钱打广告，自家没打，就特别担心公司会不会输。
甚至有人直接跑去问王兴，为什么咱们不打线下广告，这明明是拓宽公司影响力的好机会啊。对于员工的质疑，王兴一开始都是不回应的，后来被问烦了，他才忍不住反问，我们为什么要烧钱在线下投广告？线下广告的效果真的好吗？我们在线上投广告的效果好得多。
事实上，美团当时也不是不打广告，只是在线上打广告。他们在搜索引擎上购买对手的关键词。消费者搜他们的时候，首先出来的会是美团的官网链接。王兴给员工算了一笔账，线上广告投入 10 块钱，就可以换来别人在线下花 30 块钱取得的效果。
从这可以看出，王兴是超级会算账的，他认为算账是创业的基本功。在他看来，团购应该是一个低毛利的生意，所以没有计算的乱烧钱就是不对的。后来果然随着头部团购网站烧钱过多，又不能造血，原来的烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来，不愿意再往团购里面投钱。
一年时间，行业里死掉了 4000 多家团购公司。这个时候，不肯烧钱，但经营状况又很健康的美团成了唯一的赢家。王兴后来总结他们在团购中能赢，最重要的就是把基本功做到位。就是在该做什么的时候做什么，做科学的动作、符合规律的动作，而不是跟着行业，随大流。
说到「基本功」，这里面还有一个小故事。美团的公关部曾经拟过一个内部讲话，里面说，咱们公司要加强内功的锻炼。王兴看到了，说「别叫什么内功了，太玄学。我们要做的就是基本功，把业务和管理的基本动作做好最重要。」
后来，王兴在 2019 年给员工的内部信里说，只要练好基本功，就能赢得 99% 的事。
王兴这句话听起来好像有点反常识。我们平时说在竞争中，追求的应该是一招制敌的必杀技，最好有点神功护体。王兴说靠基本功在做竞争，到底是什么逻辑呢？
我们还是从他的关键业务中来看。上面我们说了，美团做团购不烧钱。但到了做外卖，美团可是烧钱大户，而且美团是率先把烧钱当作市场竞争策略的公司。但饿了么也不傻啊，所以两家都开始烧钱做市场。当时，美团和饿了么打得最激烈的时候，两家公司都把开新城当作进攻点。
扩城市就要扩团队，这个时候，美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响越来越大。因此，美团判断这场战争的关键就是管理能力。基于这个判断，美团做了一个非常重要的动作。在 2014 年，当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个「章鱼计划」，在大学里招了 1000 多名应届生，在暑期集中培训一个月。
一个月这些员工得接受多么深度的培训，来帮美团打赢饿了么？其实没有什么很特别的培训，当年美团教给他们的都是一些基本的工作方法。
比如，早启动晚分享，怎么判断什么可以当外卖爆品，怎么吸引商家上美团外卖。但就是这样一套简单的培训，让他们形成了一些基本工作方法和理念，美团的员工就成了正规军。再把他们散到各个市场去抢市场，就让美团团队的管理带宽，也就是管理的稳定性上比饿了么强了一点点。
而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点。最终积小胜为大胜。
除了用章鱼计划拉崩饿了么的管理带宽之外，美团在外卖能压着饿了么打，还靠它对外卖基础效率的坚持。比如，美团专送的平均用时一度要比饿了么快 7-8 分钟。
别小看这几分钟，这中间带来的服务体验和平台的效率是有很大差异的。影响消费者选择外卖平台的原因中，快慢其实排在非常靠前的位置。
而送得越快，平台效率就越高。七八分钟的时间放到一单看，没什么影响，但如果一天几百万单，上千万单，效率的差异就变得特别大了。美团怎么做到这么快的呢？是因为他们很早就重金坚持投入，基于数据做配送调配，用算法系统不断提高平台的效率。
他们把这个系统的效率提升，当作外卖业务最重要的事情。比如，我们现在用美团点外卖，系统会自动安排合适的人来做配送，而不是靠人。靠机器做决策管理看起来听起来还挺黑科技的。但美团却很少对外去说他们这样的能力。
因为在美团看来，这就是基本功。你的业务需要你练好这个能力，那这就是你应该掌握的基本功。
相比之下，很多公司在面对竞争的时候，都选择和对手对着干，希望赢得每一场战斗。
王兴却不这么看，他认为竞争有两重意思。一重是向上提升自己产品效率的「竞」，一重是横向的和对手在市场份额上的「争」。
归根结底，所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的「争」。
后来美团收购摩拜，王兴也总结过，共享单车这场战争中，摩拜和 ofo 之所以两败俱伤，就是把焦点过度放在抢市场的争上了，而没有放在提升效率的竞上面。
总结一下美团的竞争算法，没什么复杂的，就两点：
1. 别练秘籍，练基本功。
秘籍可能是葵花宝典，先要自宫还不一定成功，相反练好基本功就能赢 99%。
2. 赢得竞争，在「竞」不在「争」。
要把竞争中的竞始终放到第一位，关注自身效率的提升，再考虑和别人争夺市场。
美团是怎么管公司的？
作为一个创业者，你能找到一件值得做的事，能快速把事情做正确，甚至能在竞争中比别人走得稳活得长。但你要持续壮大，必须还有一个能力支撑你，那就是组织的管理能力，毕竟公司的产品服务都是依赖组织去实现的。
王兴是从学生直接进入创业状态的。这也让美团在组织管理层面上，有很多和其他公司不一样的东西。比如，每个进美团的人，都会被推荐看四本书——《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、《用图表说话》。这些书可以帮助员工建立共同的思维方式和行为方式。
如果我们把美团当成一个系统，读这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的 API。你如果理解了这些书，那说明大家是可以聊到一块，一起做事的。这就可以减少组织之间的摩擦，同时提升业务执行的效率。
我们谈组织管理，肯定会先想到阿里的组织文化。阿里的六脉神剑，凝练了这家公司强烈的价值观体系。这套价值观也是让阿里拥有强有力的组织的重要支撑。但我们在美团身上，看到的是另一种东西。你让我说美团的文化价值观我说不出来，但我知道他们是在用一套系统的动作细节，来确保组织的效率。
当然，美团的这种方式和阿里六脉神剑没有高下之分。
阿里用一种价值观来统一思想，包容性和韧性非常强大，让组织产生了强大的向心力；但毕竟这是一家大公司二十年的积累，还有马云个人强大的人格特质在里面。今天很多人说想学阿里，我想问一句，你想学阿里的组织，你要学的是它哪年的组织，真的这么好学吗？
相比之下，美团的管理算法就要简单易学得多。他们让大家读书，从做事的风格和方法中，切入统一组织思维和行为 API，最终带来组织效能的提升。
如果要总结美团的管理算法，那么通过对齐思维和行为方式的 API，建立组织的共识，或许是美团这十年在组织管理上提供的一种新视角。
美团是怎么看世界的？
今天我们从做什么，怎么做，怎么赢，到怎么管一路讲下来，有没有发现美团这些算法是有很多共性的东西存在的。这个共性是什么呢？
大家知道，美团的使命是「帮大家吃得更好，生活更好」，但在内部，他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。
去年在极客公园 IF 大会的时候，我和王慧文专门聊到过这句话。一开始，我把这句话当作他们公司内部的使命。但王慧文说不是的，这句话是美团的世界观，比使命、文化、价值观更底层。
科学和技术，一个是告诉你该做什么，一个告诉你该怎么做。至于追求真理，就是为了追求对的事情，符合规律的事情，而不是沉浸于惯性和自我执着之中。你看我们今天谈到这么多算法，其实都在不断印证美团「以科学技术追求真理」这个底层的共性的东西。这个世界观就是美团所有算法的算法。
现在，回到我们开始说的王慧文那句「按照规律做事情」。
王慧文认为大家不信，但这句看上去很虚的话，美团显然是超级相信并实践的。而且我们看到这样一套按照规律做事情的「算法」是很有效的。从美团身上，我们能感受到这种追求科学做事的方法，就是他能发展壮大根本的原因。甚至不止美团，我们在拼多多、字节跳动等一大批企业身上也看到了这些共性。
为什么这些新生代企业会有这样的共性呢？我想，或许是因为他们的创始人都关注如何去构建一套生生不息，更大影响的系统，而不是他们内心一个什么特定的梦想。
也因为他们这种强调「把自己放小，把规律和事情放大」，所以这些公司才能够最有效地利用各种资源来不断实现目标。
站在今年这个节点上，我们也许应该重新思考，如果我们希望能够驾驭一个大的系统，大步往前走的话，或许应该忘掉「做你喜欢做的事情」这句鸡汤。
主讲人：张鹏
思考伙伴：李翔
执笔整理：罗登，及极客公园内容团队
头图来源：视觉中国