二战阴云笼罩之时，英国随时可能被卷入死亡的漩涡，此时绥靖、求和的态度依然霸占主流政坛。在这样的至暗时刻，丘吉尔登上了历史舞台，坚持主战，并且发出「永不放弃」的呐喊。
在受疫情影响当下，不少公司和创业者也正处于这样的至暗时刻。在危机和风险面前，你会发出怎样的呐喊？即便没有突如其来的疫情，创业也是只有三天好日子，危机和风险才是常态。
在「未来前沿」创始人工坊第二期中，我们专门设置了「机遇与风险」模块，不仅有学员分享自己对这个问题的思考，也邀请到前沿社成员——小鱼在家创始人 & CEO 宋晨枫作为飞行教练，从过来人视角进行深度分享。
我们在现场也发现，大多创业者对风险的认识还停留在问题的层面，远不到风险的高度，这大概可以解释为什么当一个创业者真正面对风险的时候，会很慌乱。
那么，创业者会面临哪些维度的「风险」？又该如何直面风险？
宋晨枫的分享或许会帮助你全面地认识风险，重新理解当下的困惑。
以下内容节选自宋晨枫的现场分享整理，已经过不违背原意的编辑删改，以便文本阅读。
最大的风险：创业的选择
宋晨枫：在我看来，刚创业的人对风险的认识，更多是「现在遇到的问题」，因为他没有过大军压境的逼迫感。真正的风险其实需要站在更高的一个维度去看。
对创业者来说，创业是未来人生中 5-7 年，甚至 10 年、20 年的一个选择。在这个过程中，你的选择可能是对的，也可能是错的。这才是创业者面对的最大风险。
但是，无论选择什么，你的终局很大程度上在今天已经决定了。就像 Sun Microsystems 的创始人 Vinod Khosla 说过的一句话：「有时候，创始人要把他的风险控制到他的成功已经没有价值」，你愿意去冒多大的风险，就有可能创造多大的价值。所以，我们必须要学会充分地拥抱风险、理性地认知风险，才能合理地降低风险、控制风险。
现在，我们先从这几个维度来思考「创业的风险」，或者说你必须要经历的风险，跨过的「雷区」。
产品的风险：你做到 PMF 了吗？
无论你选择创业做什么，首先需要看到的是 Product market fit（PMF），就是你要把产品和需求结合起来，产品是不是解决这个问题最好的办法？很多时候，我们总是会侥幸地拿着锤子找钉子，以为手里的锤子就能砸钉子，但是实际上社会效益是择优的。同样一个困难，有更好、更高效、更优质的方法和团队能去解决的话，就轮不到你。
所以这点很重要：产品、服务和市场需求应该是强对应的关系，如果没做到位，那你的产品很容易被市场快速取代。
不过，需要注意的是，有些创业可能有需求，但没商业模式。所以如果你知道自己做的事情是三级火箭的推动器，也没问题。但你最好明白，做的这件事情，它的价值是什么？
永远存在的风险：竞争
假设现在你有了产品，就要提前思考竞争。没有任何一个领域、任何一件事情是不存在竞争的，除非政府的垄断资源。如果你没资源，竞争一定会来的，只是早晚的问题。
在初期，你们面对的第一个竞争是同类竞争。大家都是创业公司，看的是同一个方向，虽然想法还没有被验证，但似乎还能看到点未来。这个时候要看清楚所处的竞争环境，然后思考做点什么能变成领先者。
这时候，你需要考虑你的组织、考虑资本，考虑到底什么时候融资，是应该活着、保存体力，让他们先出拳，最后你来一个勾拳；还是说你现在一样需要跟进？
这一块，周航在他的书《重新理解创业》里讲了很多关于这方面的思考，值得大家一读。
巨头入场的风险：硬拼还是共舞？
假设这真的是一个大的机会，那么巨头们一定会入场。像头条、美团，今天已经到了一定规模，而且创始人都非常有狼性，都在寻找新的发展机会，而且他们的数据更大，视野、认知层度更高，创业者跟他们硬拼是拼不过的。所以如果不幸跟他们「抢食」，与之共舞吧。
与巨头共舞，首先是「找死」，想清楚它一定会干什么，我还能干些什么。
2015 年，我开始做小鱼在家。当时亚马逊和谷歌因为「智能音箱」这个市场，在美国已经打起来了，但是中国还没有开始。我当时马上意识到，国内各大互联网公司一定会跟进，所以我第一件事是找他们聊。聊完我就清楚，当时每个团队都是谁在干这个事儿，有什么资源，各个公司对这件事情是一个什么态度。
我当时做了一个判断：「智能音箱」不单纯是一个硬件，而是一个新的内容分发方式，所以说「智能音箱」实际上是一个生态型的生意，不是做一个硬件就完了，还要提供服务和内容。但这些资源都不在我手上，当时我就非常清楚，这件事我已经很难独立走到终点了。
这时其实是一个非常关键的窗口期，要赌对赢家，你要判断这里头谁有可能赢。当时我的判断是百度，因为这件事情本质上是分发，百度做的就是分发的生意。但百度没有自己的渠道，阿里有，所以阿里会成为最恐怖的一个竞争对手。
有了这些判断之后，我开始调整策略，放弃了自己的 AI 团队，因为这部分对于百度来说没有差异化的价值，我再组织一个，反而是累赘。
回想当时，很多做智能音箱的公司都没有抓住问题的关键，都想建一个自己的平台，并没有意识到自己不可能成为一个平台，所有的能力和团队都围绕着「平台」在做，一旦巨头进入，局势有变，想「断臂」就非常难。
不得不考虑的风险：宏观政策
当你的公司持续发展，到了可以做更大事情的时候，你就要考量你做的事情跟政府、宏观政策是否有长期正向合作的关系。
举个例子，如果你是一家做农业的公司，提出了「农业无人化」这个概念。站在科技的角度这好像挺有价值的，但是从政府角度去思考，农场没人了，中国 2000 万的农民怎么安置？
所以到了跟整个政策联动的时候，一定要知道什么能干，什么不能干；或者需要引入一些关键资源，让你能够在把握企业发展脉络的时候，不要踩红线，不要去做那些跟大方向对着干的事儿。总结一下，最开始跑起来的时候，所谓的竞争其实都不叫风险，因为这个时候大家都在探路，从某种程度上讲，你是在跟他们共同发现机会，所以看清楚对方就好，重要的是保持你的身位，但不要想在这个阶段就打死竞争对手。
当 BAT+ 已经进来的时候，你要提前想好自己的「死法」，学会跟巨头共舞。
再进一步的话，不管是阿里也好，美团也好，这些大企业其实都面对着要能够去跟国家政策共振的机遇与风险。上面提到了风险的几个维度，接下来分享一些我思考的方法。
如何直面风险？
在创业开端时看到 5-7 年后，找真正面向未来的机会
在过去的十年，移动互联网领域的创业者有一个思考未来的方法论，叫做「5-3-2」：看 5 年，想 3 年，好好做个一两年。
「看 5 年」指的是你今天要做的事情，五年后到了产业发展的爆发期，你再晚进去就已经轮不到你做了。「想 3 年」是说，三年之后，你具备了一定的能力，建设了你的价值，可以进入到企业高速发展的阶段。「好好做个一两年」是前期要打造你的价值，做你的产品，把你的团队组织能力建设起来。
如果你还在做移动互联网，这个周期可能有些许变化，你会发现它的基础设施虽然更加成熟了，但是人口红利和资本红利没有了，所以周期会变得更长一些。
今天要干的这件事情，可能在 7 年之后，甚至更久才进入市场爆发期。
所以当你想创业的时候，你要先想清楚一个问题：你想干的这个事儿是要两年之后再换一个？还是想做时间的朋友，真正干上 10 年、20 年时间，做出一家伟大的企业？如果是后者，你就要找到那些是真正面向未来的机会，去发现里面真正的问题。用数据检验直觉，用市场检验产品
此外，过往经验会让我们有一种直觉，认为自己做什么可以行。但直觉只是一个牵动，是迈出思考的第一步，一定要加上数据去验证你的直觉。
当时我做小鱼在家看到的是五年之后，人工智能会改变家庭生活，所以当时公司叫 AI Nemo，用人工智能改变家庭生活，打的是「机器人」这个方向，而我必须在一两年的时间内，打造一个超出用户预期的产品，这样才能让用户真正接受。所以当时产品有三大核心点——陪伴、记录、助手。
因为我当时认为分离家庭很多，有空巢老人、有留守儿童，应该是巨大的一个市场，所以，所以我做了第一个产品的模型之后，就开始做市场调研，找不同的潜在目标人群去聊，似乎还可以。
但是当时忽略了一个最大的问题：价格。我是互联网背景，总觉得产品创造了价值就可以了，没有价格意识，但实际上价格也是产品的一部分。真当第一代产品推出的时候，算下来成本接近 3000 块钱，这样一个价格，自然就是一个小众产品。
我们看到市场反馈回来的数据，就开始重新思考，为什么我们认为的市场跟想象的市场有差异，差在哪里？分析过后，我们才真正地意识到，原来用户对我们的品类认知并不具备，产品价格门槛又太高，品类销售的渠道也没有建设，有很多问题……
所以大家在前期验证自己想法的时候，一定要尊重客观规律，保持理性。遇到问题，就停一停，仔细想明白是怎么回事，不要自己欺骗自己，也不要蛮干。当然这个很不容易，因为有时候数据也会骗人，所以怎么去理解这个数据，也是创始人一个很重要的能力。做最坏的打算，做最充分的准备
在面对风险的时候，我们总存在侥幸心理。比如选合伙人、引入投资人、判断方向、竞争等等，我们都觉得事情会很好。但是，作为一个创业者，当然永远是心向好，但是最好在创业的第一天就做好「什么事情都会出问题」的心理准备，想到好你的合伙人会出问题，投资人会出问题…..
我第一次创业的时候，遇到一个天使投资人（也是创业者）跟我说，他手中永远有一个公司 100 名单。因为他会考虑到，如果原本很好的融资计划突然中断怎么办？这时候他就需要马上把现金流控制住，可能要降薪、要开人，而那 100 是无论如何都能留在你身边继续打仗的。
所以说，做最坏的打算，是为了不可回避的风险。
只要你在创业的路上足够长，所有的「天灾人祸」都可能会发生，所以要做好心理准备，把最坏的打算全部都考虑进来，更好地应对各种各样的情况。创业是九死一生，越早预料到死亡的点，就意味着离成功更近，因此创业者不要惧怕失败、困难，要抱着迎接困难的心态。
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