商战自古都是不流血的战争。没有永远的敌人，只有永远的利益，作为 3C 数码类产品的一线电商销售渠道，京东必然是神舟不会放弃的踏板，而后者作为国产品牌中以低价走量著称的 PC 厂商，也是京东不会轻易割弃的香饽饽。
作者/萧北 郑以安 编辑/原野
来源：略大参考（ID:hyzibenlun）
眼下这个非常时期，商业资本世界里的和气生财法则，因为日趋严重的企业生存困境，变得愈发奢侈。
2 月 20 日，神舟电脑董事长吴海军在微博上发布声明，宣布将正式通过法律途径，起诉京东拖欠 3 亿多元货款。在此之前，他在微博上多番提及，中小企业目前面临的最大问题是因现金流断裂而倒闭，“让大企业迅速支付拖欠的中小企业款可能是最有效的办法”。
京东由此迎来了 2020 年的第一场危机。
尽管京东随后对此事进行回应，称“因神舟违反协议”在先，但旋即遭到吴海军否认，后者还持续爆料，控诉了京东过往“五大酷刑”。
事实上，京东拖欠供应商货款并非新鲜事，无论是早期拖欠阿芙精油 13 个月货款，还是在跨境合作中延长丹麦供应商账期，都曾广泛招来外界的关注与批评。
于京东而言，拖欠货款或有不规范的企业管理因素，但更重要的或许是，这本身就是其现金流管理的斡旋艺术。
商战自古都是不流血的战争。没有永远的敌人，只有永远的利益，作为 3C 数码类产品的一线电商销售渠道，京东必然是神舟不会放弃的踏板，而后者作为国产品牌中以低价走量著称的 PC 厂商，也是京东不会轻易割弃的香饽饽。
他们最终大概率会以和解的方式解决掉这场闹剧。相比纠纷本身，京东在此次企业经营危机中再次被戳到的软肋，显然是更值得被关注的。
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“神狗”之战
这个初春对许多公司而言都太过寒冷了。
在过去长达一个月的“战疫”中，首当其冲的餐饮业巨鳄们率先跳出来自述了企业之困，西贝餐饮董事长贾国龙对媒体表示，企业两万余员工待业，账上现金流撑不过三个月。老乡鸡董事长束从轩则在一则自拍视频中说道，现阶段保守估计至少有 5 个亿的损失。木屋烧烤员工按下红手印自愿降薪，创始人隋政军说，账面现金流在不采取任何措施的情况下，只可以支撑三到四个月。
自然，餐饮业只是受影响的企业之冰山一角。
在知乎一则关于肺炎疫情对各行各业造成的冲击问答帖中，线下娱乐、房地产、旅游、物流等行业的从业者们，纷纷表达了对前景的忧思。
神舟电脑显然也未能幸免。
2 月 13 日，在停止更新五个月后，神舟董事长吴海军在微博发声：“这几天政府各部门都来调研这次新冠肺炎疫情对中小企业的影响，我想中小企业最大的问题是面临现金流断裂而倒闭。”他强调，现在能生存的中小企业，一般是有盈利能力的，如若不是被拖欠货款，又很难从银行贷到款，才导致了问题的发生。
神舟电脑正式创立于 2001 年，这是一家素来以低价闻名的传统 PC 厂商，在技术能力和创新性相对不足的情况下，主要依赖组装获取低微薄利。此前，神舟曾连续四次冲击 IPO，不过均以失败告终，大都因为在没有核心研发技术的情况下，高度依赖进购核心配件组装生产，可持续盈利能力欠缺。
眼下正处于非常时期，PC 产品显然并非刚需，对于神舟这类企业来说，出货量大幅减少意味着企业营收进一步下降，成本成为压在头上的大山，也便有了吴海军所说的“现金流断裂而倒闭”风险。
神舟这时候想到了一笔“救命钱”——京东的货款。神舟电脑是京东自营店铺的长期供货商，按照京东通常的做法，会延迟一定周期向商家付账款。放在往日，这个被延迟的周期对于营运正常的商家来说，是可以承受的，而京东也可以利用这个时间差扩充现金流。
只是，突如其来的疫情打破了这场平衡。
企业复工难，吴海军这时呼吁的，便是希望京东能尽快付清已经拖欠了数月之久的账款，以缓解神舟的经营压力。
那么，这笔账款的“含金量”有多大呢。我们无从知晓具体金额，不过，可以通过京东 3C 数码垂类的销售市场份额推断出，神舟对其的依赖程度。
一份《3C 数码家电 2018Q4 电商市场解读与趋势报告》显示，2018 年第四季度，京东依然是 3C 数码产品的主要销售平台，市场占比达 46.5%，这一数字在 2017 年同期则是 50.6%。其中，京东平台上，国内自营部分占比则高达 75.8%。
对于神舟来说，这也意味着，无论在过去还是未来，京东自营都是非常重要的销售渠道。
在京东平台的搜索框内，分别输入”神舟电脑京东自营”和“神舟电脑官方旗舰店”，你也能看出端倪：按照销量排序，前者动辄数万的评论，彻底碾压了后者。
这或许也能间接反映出，神舟不惜冒着得罪最大销售渠道的风险，发起这场战争，背后有着实实在在的困境。
从目前发酵的舆论形势看，京东并不占上风——它拖欠账款的行径被诟病许久。
最为严重的一次发生在 2015 年，丹麦公司 TITAN TRADE COMPANY APS 在京东全球购平台开辟了“丹麦商品中心”网店，按照协议规定，双方按月支付货款，但在该中心运营三个月后，京东方面却仍未履约。一怒之下，丹麦公司决定通过外交途径交涉。
尽管事后京东方面以商家提供的银行结算信息材料有遗漏为由，进行回应并迅速解决了问题。但这几年来，包括阿芙精油、欧时力、油联石化等多家企业，均不同程度控诉过京东拖欠账款的做法。
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现金流之争
“神狗”之战的本质是两家企业的现金流之争。
长久以来，京东自营的合作方式是，先由厂家供货，并缴纳一定仓库管理费和平台年费后，京东再从商品销售额中抽成，与此同时，京东方面设置了一定时间的账款交付期。
根据京东 2019 年 Q3 的财报数据，其账期周转天数为 56.6 天。这也意味着，与淘宝平台用户确认收货，商家即时到账的时效不同，京东自营平均拖欠货款 56.6 天左右。这一数字较 2018 年同期 61.7 天略有下降。但要知道，2014 年 Q2 时，这个数字还是 40 天，总体看来，付款周期拉长大趋势已经形成。
与之形成对比的是，京东在 2019 年 Q3 实现了净收入 1348 亿元（约 189 亿美元），同比增长 28.7%，连续 15 个季度盈利。更为“喜人”的数字则是账面现金流，从上季度的 74 亿迅速飙升至 156 亿元。
无疑，作为一家上市企业，充沛的现金流是实力的重要象征，能对资本市场产生正向暗示——尽管其中一部分现金流是拦截而来。从企业经营角度来看，现金也是京东完善物流体系、搭建投资版图、增加技术服务投入的关键。
本质上，京东做的是一门重生意。
京东从 2007 年开始布局自建物流，在刘强东的构想中，影响消费者网购的关键因素就是物流。2010 年前后，京东实现了“211 即时达”。
尽管刘强东早年曾被当当创始人李国庆讥讽“傻大黑粗”，因京东最初一单快递成本近 10 块，远高于行业平均 6 块的价格。但放到今天来看，这张覆盖中国广袤大地的物流网络，已经成为京东抗衡阿里巴巴的最有力手段。
然而，这个战略性武器同时又是昂贵的。
2014 年 5 月，京东在美国纳斯达克挂牌上市，市值高达 262 亿美元，成为仅次于腾讯和百度的国内第三大互联网上市公司。
在上市前发布的招股书里，京东首次披露了这项浩大物流工程的实际投入，从 2009 年至 2013 年，京东陆续掷下 1.44 亿元、4.77 亿元、15.15 亿元、30.61 亿元和 41 亿元。
与这些庞大数字形成对比的是，2013 年，京东全年营收 693.4 亿元，其中自营部分占比达 96.65%。而全年毛利为 9.9%，自营部分仅为 6.7%。要知道，同期阿里巴巴的毛利率则高达 50%。
刘强东不傻。
在古老而初级的商业文明中，先人们曾总结出“货不停留利自生”的从商法则，大意是缩短囤货周期，做到勤进快销。刘强东便深谙此道。从中关村小柜台起家，京东能成长至今，刘强东显然抓住了先人这口口相传的从商智慧。
自建物流，从根本上也是为了更好地勤进快销。
理论上，按地区自建仓储体系和供应链的核心优势在于，在单量达到一定规模之后，可以从中总结销售量规律，在库存和销量间寻找到平衡，缩短货物积压的周期，提升周转率，同时配送成本进一步降低，形成价格优势。
上季度财报数据显示，京东存货周转天数为 35.1 天，较去年同期的 39.1 天再度下降 4 天，这就意味着，这套现代物流体系下的“勤进快销”正趋于成熟和利好。
值得注意的是，自建仓储其实还承担了一些没有摆在明面上的功能。
目前，京东的物流仓库不仅只为自营商品提供仓储服务，凡是由京东物流承接的平台第三方卖家的包裹，也都会先入一下仓。这就意味着，随着仓库增多、仓储面积增大，京东账面上的第三方应付账款也可以积攒得越来越多——这就像一口池子，京东账面宽松时，开闸放水；账面紧张时，关闸储水，牢牢把握了现金流的主动权。
受仓库空置率提高的部分影响，2018 年，京东应付账款余额从 Q2 的峰值 875 亿一度下滑到年底的 800 亿，但这个数据在 2019 年又迅速回升，根据京东 Q3 财报显示，其应付账款已经高达 864 亿。
然而，疫情一来，京东“35.1 天”的周转期被打破，其重金打造的物流体系也没有了用武之地。
除了被京东主动下架的神舟电脑，事实上，京东自营平台已经有包括方便面、螺狮粉在内的多款速食食品出现缺货或延迟发货——以螺狮粉为例，这款在疫情期间突然走红的重口味美食，不仅在每日优鲜等自建前置仓的中小电商平台难觅踪迹名，在京东自营里也变成了需要等的“慢货”。
目前，京东营收很大一部分有赖于电商这部分主营业务，上个季度，京东实现营收 1348.43 亿元，其中商品销售收入达 1188.54 亿，占比达 88%。
其中，3C 家电产品仍是重头戏，占销售收入的 64%，增速环比提高7%，综合百货占 36%，增速为 36%。疫情期间，生活刚需产品取代数码家电成为紧俏品，这势必会对京东的优势品类造成冲击。
近些年，曾为京东打下江山的自营业务，在京东自营与第三方卖家并重的发展策略中，进入稳定期，而“服务性收入”进入高速增长期，这项服务主要由为第三方卖家提供的服务及物流等业务构成，Q3 收入达 159.88 亿元，同比增长 47%。
而疫情之中，第三方卖家陷入物流、复工等难题，也间接造成这项发展势头良好的业务紧缩。
鉴于如今面临的形势，对于京东来说，持续拖欠合作商家货款是一种必然，而神舟只是其中一个缩影。
3
自营之困
欲戴其冠，必承其重。这句话用来形容京东最合适不过。
当初决定自建物流仓储体系，全面提升物流配送速率时，京东就曾遭到投资人激烈反对，甚至引发企业内部管理层的不理解。
这样的担心不难理解。作为一家互联网公司，大规模投入到线下，必然造成重头失衡，增加企业负担。而自建物流体系不可能一蹴而就，随着企业规模的壮大和对技术需求的提升，这可能成为一个无底洞。
事实上，无论是投资地皮、仓储建设还是队伍扩张，物流体系长久以来的高额成本，都是让京东连年亏损的主因——利用拖延供应商账款缓口气，让账面现金流保持“健康状态”，这样的操作，也就不难理解了。
根据 2018 年全年业绩报，京东物流在全国运营超过了 550 个大型仓库，总面积约为 1200 万平方米。两年前，京东物流的仓库规模还只有 256 个，占地 560 万平方米，相当于短短两年时间里直接翻番。
但危机往往就埋藏在速度之中。
2019 年 4 月，京东物流因调整快递员薪资、降低公积金等举措备受争议，刘强东深夜发布内部信进行回应。信中披露，京东物流连续 12 年亏损，单 2018 年全年亏损就超过 23 亿。如果按照扣除京东零售的内部订单，其亏损则超过 28 亿。
2018 年 2 月份，京东物流集团完成了中国物流史上最大一笔单轮融资，融资总额高达 25 亿美元。但家产再大，也架不住年年亏损，刘强东在信中发出警告，“如果这么亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年的。”
京东物流在 2017 年从京东集团独立出来，成为子公司，并很快开放了对外的快递揽收业务，通过开源方式降低成本。去年第三季度财报发布的电话会议上，京东物流 CEO 王振辉表示，该季度外部订单收入已经在整个京东物流营收中占比超过 40%，但并未透露其利润数据。
而根据刘强东在 2018 年提出的要求，五年内，来自第三方的物流单量要超过京东自营业务的包裹量，前者产生的利润占比要超过 50%。显然，这一目标任重道远。
这场本质始于自营基建的成本，最终“反馈”在了对供应商的不公平条款上。
神舟电脑的控诉还在继续。神舟创新总经理史俞馨在近日接受新浪科技采访，爆出其向神舟电脑京东自营店供货期间，遭遇的种种不公平待遇。
比如在去年“双十一购物节”中，京东强制神舟二选一，不得同时参与天猫活动。神舟予以拒绝后，被京东在活动中单方面降价，一度宣称不需要神舟承担任何费用，然而，等到结算时，京东却要求神舟支付高达 1500 万的返利。神舟再度拒绝，京东便扣下了其全部货款。
据史俞馨称，京东提供的模板合同中，关于返利的约定并无相关具体内容，而是一片空白和斜杠。而在近一两年来，京东向神舟旗下所有自营店铺索要返利并逐年加码，“要多少是他们说了算”。
2 月 21 日，神舟曾经在公开回应中总结过京东的“五大酷刑”：产品搜索降权、不让参加任何活动、缺货产品不予订货、全线产品下架，不予结算货款。
4
战火不熄
“价格战是电商的宿命，京东价格高于对手，活不过一年。”早年间，刘强东在母校中国人民大学演讲，曾经这样谈及自己的理念。近十年间，它的对手从当当、苏宁、国美线下店，到淘宝、天猫、拼多多，战火从未停歇。
2012 年，京东打响与苏宁、国美的 815 价格战时，刘强东在微博上立誓：“京东大家电三年内零毛利，如果三年内任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，将立即遭到辞退！”这样破釜沉舟的勇气，一度是京东愈战愈勇的动力来源。
如今，京东已经没了动刀自己的魄力，只能从供应商身上薅羊毛。砸钱抢市场的荒蛮时代早已终结，电商公司们如今需要考虑的要紧事只有两件：生存、赚钱。
前有老大哥阿里巴巴，后有新秀拼多多，京东的日子不好过。以自营为基础，它一方面要效仿淘宝，拓展第三方商家阵营，以丰富商品种类，一方面又要复制拼多多，在下沉市场发力——其去年上线的类拼多多社交电商“京喜”，已经取代原来的京东购物放置于微信的一级入口。
京东管理层在第三季度业绩交流会上表示，京喜将对大部分品类收取 0.6% 的佣金率，少部分品类收取1%，整体上会采用低扣点的方式鼓励更多的商家入驻经营。
仿佛一个宿命轮回的开端，“神舟们”短暂享有过的福祉又重现江湖，只是，无人知晓最终是否要还回去。
京东刚刚展露头角那些年，大举让利合作商家的旗帜，靠仓储与配送效率降低库存成本，提升供货商利润空间，哪怕在价格战打得最猛烈之时，也敢喊出“三年毛利率”的决心，没将成本转嫁至合作伙伴。
低佣金拉来的京喜商家，和最初的京东供货商们并没有什么不同，在一个初出茅庐的新平台，靠对平台背后企业的信服感入驻。
只是，这世间不变的只有变化，商业社会更是如此。京东早已不是当年的京东，当一场战略布局重新发起，如何保障新“神舟们”可以一以贯之投以信任？