文丨一千二百字（ID：word1200）

　　家附近曾有一条紧邻内环高架的小吃“街”，疫情前曾被统一门面，招牌都被刷成了清一色的风格，最近再去看，门面已不复存在，门都被封住变成了一面“墙”。以前这些门脸的堂食空间很小，外卖平台为它们拓展了生意，但现在都倒闭转让了，美团、饿了么这些平台也相应在经历一次商户结构调整。

　　这次疫情像一个催化剂，让全球餐饮外卖行业的变动更加剧烈。

　　市场集中度加剧

　　先简单梳理一下最近半个月全球餐饮外卖业主要厂商的动态：一是，已蹿升到美国外卖市占率份额第一的 DoorDash 即将迎来新一轮融资（根据华尔街日报），它早在今年初就在走 IPO 申请流程，但受疫情影响有所放缓。这一轮应该是增加了一个 pre-IPO 轮，上市目标不变。

　　二是，荷兰公司 Takeaway.com 将与美国公司 Grubhub 合并，本来是 Uber Eats 打算与 Grubhub 的，交易黄了后，Uber Eats 只能把合并标的放在美国市场第四名 Postmates 身上。Takeaway.com 年初刚合并了英国公司 Just Eat，合并后的名字也变成了一个好长的 Just Eat Takeaway.com，现为欧洲市场第一。Takeaway.com 本身也是由一些外卖创业公司合并而成。

　　三是，饿了么迎来一次全面升级，核心是扩品类，从餐饮横向拓展更多 SKU，融入阿里巴巴的本地-同城零售业务框架，底层工具性属性更加凸显。

　　四是，美团高管称正在加速无人车/无人机配送的落地运营，计划3-5 年内实现规模化。另据了解，这个项目在美团已经孵化了4-5 年，目前正在北京顺义试点，但还未用在餐饮外卖上，而是美团买菜。同时，美团新成立优选事业部，入场社区团购，与买菜事业部一起布局生鲜即时消费。

　　把这些散落在世界各地的新举动联系起来思考，不难发现一些趋势：1. 到家服务正在以餐饮外卖为跳板，在一个更大的本地零售配送版图上展开。这意味着将消费者的即时需求更高黏性地捆绑在平台上，也意味着平台要么招募更多配送员去送货，要么在现有运力下将配送网络的大脑算法、供应链与仓库等优化到极致。

　　2. 配送成本正在快速吞噬厂商的利润，同时影响其现金流增长。Takeaway.com 并购 Just Eat、与 Grubhub 合并，均是通过股权形式、以稀释股份的代价完成交易，对应价格在 70-111 亿美元，垂直公司谁也拿不出这么多现金去并购，这一价格与阿里巴巴两年前现金收购饿了么时后者的估值相当。

　　同时，美团朝无人配送方向发展，也是寄希望于解决末端成本问题。但无人驾驶不是能在短期内大力出奇迹的赛道，需要拉长到五年、十年的周期去看。

　　3. 为降低竞争对成本的消耗，“合并”这种已在中国市场多次上演的剧目正在欧美市场重演，但后者的集中度仍然不高，且时刻面临反垄断压力。根据第三方数据机构 Second Measure，现在美国餐饮外卖市场份额第一名 DoorDash 为 45%，Uber Eats 为 23%，第四名 Postmates 为8%，“前浪”Grubhub 已经降至第三，份额可能在 20% 左右。Uber Eats 没能和 Grubhub 合并成，反垄断因素可能是原因之一。

　　绕不开的成本问题

　　从业务协同性看，欧洲公司 Just Eat Takeaway.com 还没有覆盖到美国，它和 Grubhub 合并的当前价值无非是弥补市场空白，难以产生协同效应；如果跟 Grubhub 合并的是 Uber Eats，效果就大不一样了，从模式互补性、营销费用的节省、配送成本的控制、品类扩张上都有协作空间。把这个联姻类比到国内，就能看出为什么市场喜欢传言美团将和滴滴合并。

　　当然这种可能性微乎其微。回顾近几年互联网的合并案，要么是大吃小的强吃，要么是两边打仗一直打到投资人心疼坐不住了。这两种动机在美团和滴滴身上均不存在，尽管两年前双方均曾试探性地骚扰过对方的大本营——打车和外卖，后来就没有再狂轰乱炸。

　　主要原因之一就是成本耗不起。以外卖举例，Takeaway.com 的策略是尽可能让餐馆自己完成配送，平台更多充当信息撮合的角色，这样还能规避各国用工制度的合规问题，目前它在全球业务中大约有3/4 是餐馆自己负责配送。它的设想是赚“广告费”的钱，这种模式毛利率很高，类似于早期的大众点评，而一旦以重资产承接全部配送服务，毛利率会被严重拉低，陷入亏损。

　　Grubhub 目前大概有一半订单是由餐馆自己配送，从这点看它与 Takeaway.com 的战略思路比较像，坚持轻资产模式；而竞争对手 DoorDash、Uber Eats 和 Postmates 基本上负责配送全部订单，类似于美团和饿了么。模式上的差异或许解释了为什么 Grubhub 可以保持多年盈利（除 2019 年因市场扩张与加重营销投入而陷入亏损，1Q20 仍延续亏损），但在下沉市场由于缺乏自己的配送队伍导致发展速度落后于 DoorDash 和 Uber Eats。

　　下面与美团外卖做个对比。从 Grubhub 的年报看，2015-2019 这五年中，从餐饮订单总金额中获取平台收入的 take rate 变现率依次是 15%、16%、18%、20%、22%，明显高于美团同期。Grubhub 也采用佣金模式，设置一个基础抽佣比例，商户也可以在此基础上选择更高比例的佣金，相应会获得优先推荐曝光等“竞价排名”式的权益，相当于在佣金之上衍生出广告营销模式。同时，只要商户采用 Grubhub 配送，还要额外承担一笔配送佣金，平台还会向消费者收取配送费。这是它的营收构成。从变现率可以看出，Grubhub 的整体佣金比例应该高于美团外卖，这与美团点评高管在上一次财报分析师会议上说的“外卖佣金比例低于外国同行”比较吻合。

　　综合来看，海外市场的外卖佣金率大概在 25%-30%。像百盛这种大型餐饮连锁享有强大的议价权，给第三方的佣金比例就低于这个区间。另有一些餐厅选择在流量获取上绕开外卖平台，先在自己的餐厅 App 上生成外卖订单，再交由第三方完成履约，这大概能比完全依赖外卖平台的形式节省 10%-15% 的抽佣。

　　另外，由于采用相对轻资产配送模式，Grubhub 的毛利率显著高于美团外卖，但也处于连年下降趋势。这套轻资产模式很难在中国内地玩得转，像达美乐、麦当劳这种快餐连锁有自己的配送团队，但中餐连锁程度和标准化本身就低，没什么人愿意去组建一支配送队伍，中小商户、路边作坊就更不可能。所以近期达达上市、趣活（美团外卖和饿了么背后配送员的人事代理方）上市，也凸显了同城服务下的基础设施价值。

　　美国餐馆堂食(on premise)和外卖的利润对比，餐厅使用第三方配送后摊薄了利润

　　美团与饿了么

　　这两家的竞争都不该绕开上述成本问题。由于国情、用户付费意愿、模式上的差异，美团外卖与饿了么始终处于一个低毛利率竞争环境中，现在同为上市公司，对亏损幅度的控制会比过去更在意。

　　假设以后监管对于餐饮包装盒、助动车行业制定严格标准，很可能会让外卖行业的成本继续抬高，到时候是继续提佣金，还是向消费者收取更高的配送费、与国外看齐？

　　大浪淘沙后，国内外卖市场的集中度比欧美市场高得多，但拓展到本地全品类服务上，淘鲜达、京东、永辉、达达、苏宁，再加上迟早会进入这个领域的拼多多，市场又被重新打散，尚未有一家享有定价权。

　　当前二级市场能给美团点评一个 260 多倍的超高 EV/EBITDA 成数，如此之贵，更多是看重它在本地服务全品类的未来成长性，而不是外卖。眼下的美团只有持续进攻，在外卖基础上去渗透买菜等业务，继续扩充美团 App 这个中心化的流量池。饿了么时不时来一次反攻，拖住美团盈利的步伐，延缓后者向本地服务其他领域的扩张速度。

　　同样，在被纳入阿里新的本地-同城零售业务体系时，饿了么在入口效应上的增量更多是依靠支付宝的下沉能力来实现，其独立流量入口的作用体现得不明显，而基础设施角色、去中心化角色更加凸显。

　　易观千帆刚刚发布的 6 月份移动应用榜中，美团 App 月活用户数 1.37 亿，全网排名第 30 位，饿了么 App 月活跃用户数 8900 万，排名第 50，独立的美团外卖 App 排名第 89，月活跃用户数 4000 多万。多少能反映两家公司策略上的差异。

　　但双方的大方向是一致的，即吃下本地服务全品类中的更多份额，在更多的 SKU 组合中寻找更高毛利率的可能。站在成本角度考虑，与张旭豪时期相比，接下去的黄蓝之争两边都会调集更多维度的资源去打，但过去简单粗暴的补贴拉锯战未必是主角。