原文链接： https://blog.csdn.net/buding _ PMP/article/details/54881486，有增删。
另一方面，RACI生成背景RACI是项目管理中的人力资源管理方法。 项目小组的成员往往来自部门经理和项目经理双重管辖下的不同背景的部门。 这些人往往是临时组织起来的，在项目的各个阶段发挥着不同的作用，项目任务紧迫，因此项目管理中的人力资源管理呈现出不同于传统人力资源管理的新特点。
(1)临时性：
项目小组有明确的解散时间，但在这个时间之前项目成员需要密切合作。 项目经理要克服团队成员暂时带来的负面影响，帮助他们在短时间内走到一起。
(2)目标性：
项目小组有明确的目标。 这是项目经理可用的唯一好处。
(3)开放性：
不同项目阶段的成员差异很大。 由于项目成员进入项目的时间可能不同，项目经理管理的人员结构会不断变化，但项目经理必须在项目开始前制定人力资源计划，预计可能发生的变化。
(4)多样性：
项目成员来自不同背景的部门。 利用目标性培养归属感，把这些人团结在项目中，是对人力资源管理的新挑战。
RACI就是在这种情况下出生的。 采取矩阵的形式。 通常，横轴表示项目人员所在的部门，纵轴表示项目的每个子流程。 部门与子流程的交点就是该部门需要投入该子流程的人才。 这些人的作用用r、a、c、I四个字记述，记入交点。
二、RACI具体释义3358 www.Sina.com/(r=responsible ) ) ) )。
具体执行者或者负责人
是完成任务的职责，喜悦果汁有具体操作项目、解决问题的责任。 r是实际完成工作的人，任务可以由多人分担，其程度由a决定。
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有管理责任的人
也就是说，对任务承担全部责任的作用，只有在喜悦果汁同意或签署后，项目才能进行。 a是最终责任者，拥有确定是/否的权限和否决权，每个任务活动只能拥有一个a。
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能够咨询和确认信息的人
也就是说，拥有完成项目所需的信息和能力的人。 C是在最后决定或行动之前需要商量的人，可能是上司或外人。 为了双向交流模式，a需要充分提供必要的信息。
33558www.Sina.com/(I=Informed ) ) ) ) ) ) )。
应该传达的人
是有特权，应该马上被通知结果的人，但没有必要咨询喜欢的果汁或征求意见。 I是告知者，是在决策后或行动完成后必须告知的人。 在各部门、各阶层或后续的计划者中，是单方面交流的模型。
三、RACI的用途和优势(一) RACI模型应用情景权责不明确，工作职责分工不明确，任务执行和决策等级错位； 因工作延误或无法完成，个人或单位工作负荷不均，需要分析平衡调整的； 沟通不畅，部门或者个人争议激烈的； 组织或人员变更时，在不影响主要工作和职能的前提下，尽快安排好岗位和工作职责； 在执行特殊项目时，为了项目的需要，用矩阵管理的概念，可以灵活分配，避免额外的工作与日常的例行工作相冲突。 )二)根据RACI职责范围的优势1 )明确每个团队成员的职责分工，每个项目成员至少有4个字符显示，了解其在每个子流程中的作用。 在这种情况下，作用范围仅限于个人。
2 .定义团队成员间联系的每一个过程中相关人员的关系，如报告、意见征询、指导执行、执行等关系，都是通过r、a、c、I的标定来体现的。 但是，各个子进程中的r、a、c、I形成一个单元，不同子进程中的r、a、c、I无法体现其关系。 此时，作用的范围将扩大到人与人之间的关系。
3 .从诊断项目资源配置情况的矩阵可以看出各部门承担了多少任务，每个人承担了多少任务，每个环节投入了多少人，是否有足够的人承担所有任务，这些信息都是项目的人力资源
四、RACI权责分配设计步骤(以《员工清算流程职责分工表》为例) (一)确定业务任务和决策(做什么) )确认重要的业务流程、职能、决策或活动，进一步分析这些流程和活动，必要时进行更细致的工作这个部分成为RACI矩阵最左边的垂直栏(橙色部分)。
细化工作项目时，应将工作内容写在评估、计划、笔记、记录、操作、检查、准备、收集、审批、更新、执行等动词的开头，避免列入“参加会议”等简单工作。
)二)准备参与者责任清单(由谁做)；确认应介入的人员、职位或部门，并填写在RACI矩阵的上端水平栏(红色部分)。
(三)初步编制RACI表编制角色和责任草图。 首先与少数决策者进行，将RACI排出到矩阵的中央部分。
(请参阅
四)获得反馈，达成协议
召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及RACI责任分配中的问题与建议，达成共识。
(五)表格分析与检查
(1)横向分析(针对某一工作项目做分析)
如果没有R：工作没人做，大家等着要批核、被咨询、被告知、没人把工作当成自己的，除了A外。如果没有A：没人总其成并负全责。A是有资格限制的，但只要资格相符， A应尽量往更下阶层选任，以适才适任，并权责相符。如果太多C：真的需要这么多“顾问”吗？顾问咨询也意味着时间流失、成本增加，确实值得吗？如果太多I：真有这么多人需要正式、定期告知？应以实际的工作需求性为基准订定，不是因为他是“三朝元老”。如果太多A：只能有一个A。超过一个A，常属过渡期或特殊例。
(2)纵向分析(针对各个人或部门的责任分配状态做分析)
如果太多R：这个人真能够、也确需要，执行这么多工作吗？这些活动可否进一步拆解或简化，以更利管理？如果是满格：这人需要介入这么多活动吗？C可否降为I？ I可否取消？如果没A没R：如果这是一个直线而非ykdhb职位，应考虑废除或增强这人/职位的功能？如果太多A：有适当授权吗？这人是“以天下兴亡为己任”？确需日理万机？有些A可退为C或R，甚至I吗？ (六)建档并公告，投入执行
建档已成共识的RACI矩阵责任图，制定执行职责表的起始时间。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告xydcc，确定所与知悉此事。
(七)后续强化追踪
继续在后续会议中沟通、强化RACI责任图解，及当责的责任观。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。
五、RACI使用注意事项 (一)解决交叠及缺口问题
每一个流程最好有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。 当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。 当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。
解决缺口问题：如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中(或者发现新人选)挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。
(二)明确权责对应人数 在一个项目单元中，要求负责人A有且仅能有一个；执行人R可以有多个，负责人可以兼任执行人；执行人R不兼任I，以保证对项目评价的客观性；执行人R不兼任C，以保证建议的独立性和客观性； (三)注重A的资格符合程度
A作为对项目负全责的人，必须符合以下标准：
A至少需具备下列4项要素：
如熟悉组织的运作与企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识与管理中的软性因素如情商、特质等。A不能站在一个自以为“进可攻、退可守”的位置以模糊责任、争功诿过。(eg：A说自己是R，或者是协调者)。组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，这才是良策。否则就会出现：资深人员日理万机。
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