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组织框架，一套战略调试和执行系统
高层有战略，中层有思考，基层有行动
在价值观之上，创造自己的组织方法论
互联网兴起的近 20 年，是中国商业范式被不断颠覆的 20 年。
新经济的概念和形态以惊人的频率被一次次改写、更新。潮起潮落中，一个个具体而微的企业唯有定力和远见并存，才能在这个时代里见天地、见众生，最后窥见自己的前路，走向自己的使命。
它们当中大公司也好，创业公司也罢，都越来越急切地要把“组织思考”前置：组织健康时，它具有推动公司的巨大能量，组织生病时，也可以轻易地拖住公司试图迈出的每一步。
起初，绝大多数的创始人、CEO以为自己缺的是“如何建构组织、管理组织，什么样的组织才是健康的组织……”这样的方法论。真正展开这个命题才发现，组织，并不仅仅是组织。
抛开战略谈组织，于理论上似乎可行，于企业实战却绝对有害。当企业的战略出错，组织层面上做得越多，错得越多。只有企业的战略对路，组织才有真正的效率。而战略和组织又皆非根本，它们共同坐落于同一套底层价值观之上。从抽象的万千联系到具象体系的设计，从战略共识到组织执行，最后一次次地回到战略的高地完成修正，战略和组织在这个动态框架里循环迭代……林林总总，汇聚成了一个庞大的命题。
所以，大搜车创始人兼CEO姚军红在蚂上创业营二期的“组织框架”主题授课时，“底层价值观”“企业战略”出现的频率几乎和“组织”一样高。
大搜车是阿里巴巴和蚂蚁集团在汽车流通赛道联合战略投资的唯一一家公司，一直与阿里巴巴生态体系联动共同推进汽车产业数字化和互联网化进程。这几年，大搜车在连接场景实现生态协同上成效显著：通过为行业提供软件服务，数字化链接超过 10 万家汽车零售店，约占全国汽车零售体系的60%，全年在线交易规模突破 3400 亿元;同时还构建了涵盖新车/二手车交易、金融科技服务、保险服务、营销服务等在内较为完善的产业生态体系。
能取得如此成绩，与姚军红深挖“底层逻辑”的创业思维不无关系。这也正是我们再一次请到姚军红分享的原因。同为创业者，姚军红更清楚创业企业组织问题的源头在哪里——不是方法论，而是价值观和战略。
在价值观和战略的层面，靠别人的方法一定会把公司搞垮。这也是为什么姚军红从蚂上创业营一期到二期，一直跟创业者分享自己学习和思考的过程。唯有自己思考问题、消化问题，才能实现认知迭代，找到解决问题的独门秘方。
组织框架，一套战略调试和执行系统
姚军红把组织框架定义为一套战略调试和执行的系统。
在这个系统里，进入一个市场要先找到可以建根据地的原点，寻找并设立目标，制定从原点到目标实现的策略。策略选择之后形成规划，按照规划建立组织，选拔相对应的人才，产生协作，得到结果。
这个组织框架的搭建，从寻找系统的底层逻辑开始：对一个公司来说，什么是尤其重要的?答案是，商业价值观。
商业价值观决定了所做业务未来的价值网络能有多大。比如微信，最早的方向是陌生人社交，嵌入了“摇一摇”“漂流瓶”这样基于陌生人社交的功能。而当微信选择从陌生人社交转向熟人社交，也就开启了更大的价值网络。熟人社交如微信，陌生人社交如陌陌，严肃社交如钉钉，都有各自有不同的价值观和价值网络，而选择什么样的商业价值观，就取决于创业者对自己、对市场的认知了。
创业者甚至要学会思考和寻找反向价值观：当市场里没有强大的先行者，当然要研究最大的价值网络和它对应的商业价值观，在此之上创造新的商业，吃掉市场里最大的蛋糕。而当市场里已经有了更强的先行者，而你又一定要进入这个市场的时候，不妨逆着它的价值观方向，去寻找它的反向价值观。就像陌陌在微信的熟人社交地位无法撼动的时候，反而坚定地建立陌生人社交一样。最终，陌陌也在陌生人社交的价值观之上，获得了一个更安全的、微信不会回头挤占的商业方向。
解决了商业价值观的问题，高层就要基于这个价值观，去寻找明确的战略目标。建立战略格局和人才格局。
高层有战略，中层有思考，基层有行动
建立战略格局说起来容易，只有创业者才知道，这短短 6 个字耗死的公司多如牛毛。因为战略格局一错，就全盘皆错。姚军红创业多少年，就在战略上思考和摸爬了多少年。他一直坚持用自己总结出来的方法建立战略格局，一要看底层机会，二要看价值创造。
当年姚军红决定离开某租车公司、自己创业，就是因为他判断租车生意的底层机会，不在租车公司手里。决定租车公司盈利能力的，不是规模，而是折旧策略——买什么车去满足订单?什么时候买车?什么时候卖车?
买卖两端的定价权，都不在租车公司手里，这门生意就没有太大的想象空间。
价值创造也不难理解。比如客户在大搜车门店没买车，形成一个客户 5000 元的价值浪费，门店一辆没卖掉的车，形成了 1 万元的商品浪费，总共浪费1. 5 万元。
如果人货匹配的信息化体系在其中连接了一单交易，用 1 万元成本解决了1. 5 万元的价值浪费，就创造了 5000 元的价值。但场景如果换到二手书买卖，花 1 万元解决几百元的浪费，价值创造逻辑就不成立。
只有当握住底层机会，同时价值创造逻辑成立，战略格局才有可能引着企业走得更远。
就这样，沿着底层逻辑一层层往下探，把价值创造的帐一笔笔地算，最后终于摸到了最底下的SaaS层。在 2017 年人人都开始大谈SaaS的时候，大搜车的SaaS系统已经做了四年。
高层有了战略格局，只解决了方向和目标的问题，一个组织还要在中层有思考力、基层有行动力，战略格局才能落地，想象中的价值网络才有机会实现。
战略格局的落地，就考验组织和人才格局了。
姚军红发明了一个关于战略方向的“夹角理论”：“战略一定是打出来的，但方向是要定出来的。我定的方向是 90 度夹角，比如我定了东，就是东南到东北的 90 度夹角范围，都可以接受。”
因为战略落地很少会一击即中，但在这个过程中，组织能慢慢生长。有时候组织越大，指挥中枢和前线隔得越远，那么，在战略执行的时候，细节处哪里要微调，尺度是什么，只能靠组织赋予业务节点上的人以裁量和能量，做快速的决定、调整、反馈。
在价值观之上，创造自己的组织方法论
基于共同的商业价值观，已经有了战略格局，接下来组织如何建构?姚军红首先告诫创业者，不是自己创造的组织方法论，最好不要用。
因为战略格局决定业务规划，而业务规划和组织体系又互为因果，这三者有共同的价值观基础。别人的方法论行之有效，是因为跑通了这四者的框架体系。直接把别人的方法论拿来给自己用，会扰乱自己的底层价值观，一定会伤害公司的根基。
大搜车的组织结构可以用三大要素概括——个体、集体和协作，这三者分别对应了人才系统、组织系统、协作系统。
组织系统衔接业务规划，而业务规划和组织结构又紧紧咬合在一起。所以在组织管理逻辑里，组织结构需要阶段性调整，应该随着任务变化而变化：“今天的业务规划是什么，就要对应什么样的组织结构。”
按照这个逻辑往下推，HR就必须要管流程。因为HR最根本的使命就是要解决协作效率问题，流程优化就是协作系统范围里的事。公司里HR老大整天反对：“让HR管流程，没有这么干的。”姚军红坚持不让步，一定要管。
不让步的直接结果是，整个组织体系的关系越来越顺畅。只要业务线不出大的差错，组织系统从人才系统开始产生协作，支撑业务规划和任务。每个任务都完成了，从原点到目标的策略也就完成了。在这个业务协作过程里，同时完成了一次战略管理。组织体系就会越来越呈现出一种互通的状态。
只要最核心的人的要素不出问题，这个体系还可以继续支撑组织的其他变化。
姚军红对组织的期待还不止于此。他希望组织里懂商业的HR慢慢多起来。因为绝大多数企业的HR只懂组织不懂商业，就会形成协作中的巨大鸿沟，当业务线需要组织提供协作的时候，双方无法沟通到位，必然会影响组织效率。
他还想培育出一个最健康的组织，把自己的能力、把每个人的能力，都内化成这个组织的能力、组织的行为，让这个组织继续创造商业。
就像他从詹姆斯·卡斯的《有限与无限的游戏》里理解的那样，游戏本身是有限还是无限，并不那么重要，用什么心态去玩游戏更重要。即便是被定义为有限游戏的百米赛跑，也可以用无限游戏的心态去跑。哪怕有一天跑不动了，还可以把经验教给别人，借助他的身体继续跑。
用无限的心态创造和培育组织，把本来有限的自我，投入无限的组织成长，越来越有机会改变这个社会。这不但是姚军红的心愿，更是这个时代的创业者始终不变的初心。