说到计划，不能不提及国人和欧洲人的差异。相信大家都听说过欧洲人提前一年准备休假，做计划的故事，这个和欧洲休假基本固定相关。一般而言，8月份是欧洲人休假的高峰，这个时候连少数政府部门都是放假的，这个时候申请签证，特别是工作签证，速度会非常慢的。因此他们提前一年做计划是现实的，也是合理的。现实中接触过的一些本地员工，也有一些人休假的计划基本上是提前半个月到1个月定下来的，但是对于地点的选择，早就有心仪所选。 即使如此，他们制定休假计划还是让我们自叹不如。比如，国内现在固定休假也有几个长假，比如春节的7天，国庆的7天，这些都是固定的，大家想想，我们有多少人是在半年之前制定好今年休假计划，有多少人是在6月份就考虑国庆去哪里玩事情？可能有加班，可能有朋自远方来，可能老家亲戚结婚等，不确定的因素太多，大多数都是“可能去XX，到时候再说”。快到国庆了，赶紧联系，做攻略，定机票，定酒店，一顿忙碌。出现这个差异的关键，如果上升到一定的高度，可以理解为，原来欧洲就是城堡庄园经济，自己的事情自己做主，独立性很强，只要将计划提前知会到主管，主管安排工作时会考虑到你的休假计划。而国人从远古时代就是王权政治，领导有决定权，要你加班你说要休假，你还想不想混了，当然这个只是泛泛而谈。 从休假回到项目管理的交付，项目管理中，计划是贯穿整个项目的核心。欧洲人讲计划，而国人强调的是计划之外的灵活性。计划的重要性不言而喻的，计划的作用，是让所有部门所有人知道应该在什么时候干什么，当然这个在华为还没有达到自动的程度，还不停的要人去催，在华为内部叫“盯着”。 计划的准确性和容差能力对项目甚至整个企业来都是至关重要的。 计划的准确性，从小的说，会关系到单个项目交付的准确率和工程费用，比如一个项目制定了一个激进的交付计划，比如总共交付1000个站点，按照局方的要求，6个月交付完成。项目经理对自己的实际交付能力没有掌握，或者下面的各模块的负责人汇报之后，做了这样的分解：20、100、180、200、300、200；在这样的计划下，负责供应链的同事，将到货计划排了一下，分四批到货，200、250、250、300，这样才能满足交付的需求。实际交付情况怎么样呢？站点获取进度大大落后于计划，已经获取的站点的土建施工大大超过预估的时间，能够进行设备安装的站点数分别是0、10、50、100、100、150，这个时候项目组面临的情况是怎么样的？项目经理将面对货物的积压，最开始预计最大仓库需求，300个站点左右，也是按照这个需求去租赁的，但是实际上最大库存可能超过600，平白无故增加了仓储的费用，曾经就看到过某项目组租赁的仓库扩大3倍的。所有未装的物料，超过一定时间之后，应该是要计提的。仓库多了，还会增加物流和货物管理的成本。还有可能在货物已经快到港了，还在找仓库，导致在港口付巨额费用，或者让总部不发货，导致总部的积压，将从别的项目抢过来的货物再还回去，别的项目再重新排计划等等。这里还不说可能会导致分包商的反水（你排了20个工程队的计划，实际只用了2个，他要养18个工程队），还不说后面的计划的一调再调对整个项目的影响，还不说项目组内部各模块可能的计划和信息不对齐造成的混乱。如果计划定得保守呢，又会造成无货可装的地步，曾经看过一个项目因为订货微波频段和型号的错误，导致整个项目组都在翘着脖子等微波，因为微波不是华为自产的，一般情况下是不能加速的。 计划的准确性，从大的来说，各项目组的交付计划直接关系到供应链的生产计划，而销售预报的销售计划直接影响到企业向供应商定购芯片的计划，一般情况下，芯片的订单的周期都是相对较长的。每个企业都是要考核自己的，比如净资产收益率，总资产周转率的，这里的交付和销售的计划就是总资产周转率非常相关的，总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额。 周转次数越高，说明企业的周转的效率就越高，用越少的钱就可以完成同样的收入。周转次数和计划的准确性关系很大。记得华为曾经为了准备电信网通分拆，准备了大量的光传输物料，因为按照常理分拆之后第一步就是布网传输。但是谁知道电信网通拆分之后的动作远远慢于预期，并且成立之后两家还是将主要的精力放在自己的地盘，焦点投资还在小灵通，因此造成光传输的积压，并且因为01年IT泡沫，导致器件厂商的倒闭，造成了部分呆料。当然这个不是由于某个计划造成，举这个例子只是想说明，计划预测不准确影响的直接就是净利润。 为什么华为的计划比领先的友商有这么大的差距 为什么欧美企业计划的准确性会准确得多，原因可能是多方面的，但是我觉得核心应该至少包含两点：一是欧美企业的项目占大比例是扩容项目，而华为大多数是抢地盘的项目。二是欧美企业的项目经理及交付员工有较多的经验。 先说第一点销售项目的差异，比如爱立信在广东封闭经营那么多年，预测广东的要货量应该是一件很简单的事情，广东移动的建设计划，业界预测的用户发展和话务模型，能够很容易预估出广东要货一年是多少。同理爱立信在中国下一年销售多少，预测应该也不会差到哪里去。这个就是之前看到一句话的真实写照“华为和爱立信差别，爱立信可以准确预测下一年的销售，而华为基本不知道自己的收入在哪里”。当然华为也不是那么不靠谱，每个地区部和代表处，还是能够大概拍出一个计划出来，虽然他还不是很准确。而华为的虽然近年扩容的项目也逐渐多起来，但是拼出来的项目应该还是占了很大比例的。想到某年一下拿下了南美、中东和亚太三个重大项目，对于供应链的交付是多么大考验。 再说第二点，交付员工的经验，你看华为的交付，新员工永远是占大头，很多都是刚刚毕业的，没有什么工作经验，别提什么项目交付经验了，华为的项目经验在交付的上面很成功的经验也不是很多。你叫我提交6个月内的供货计划？我哪里知道我是否能够获得足够的站点，是否能够找到足够的分包资源，我怎么知道运营商PO下发的速度？我怎么知道到时候仓库的容量够还是不够？一定要报，OK，我请示一下领导，给你报一个，领导的指示是要我一定要保证有货安装，放一点在仓库。所以之前项目经理都有屯货的习惯。 也曾经做过PMP认证，PMP在华为内部被戏为拍马屁，里面对计划和风险控制有详细的描述。我在这里也不用班门弄斧了，毕竟我不是专业的。计划不准确的还有一个原因，就是华为的老员工基本都不是职业化的管理团队，但是都是狼性十足，执行力特别强，在后面的东西考虑不清楚的时候，基本上都是先干了再说，碰到问题再解决问题。这也是前几年那么差的管理水平，工程交付也没有出什么大问题的原因。 在制定计划上面存在差距，在计划流程联动上面的差距可能更大。无线工程的特点，就是站点多，对发货和分货提出更高的要求，每个站点的馈线长度还不一样，长了浪费，短了不能用。我听说过这样一个传说，纯粹是传说，未经核实，爱立信在欧洲施工是，购买某厂商的馈线是在厂里就裁剪好的，直接发货到站点，天线也都是参加直接发到站点的。而华为前几年曾经是采购的欧洲物料，还是要绕到深圳，再从深圳打包发货，国内采购的工程配套物料也是全部发到华为内部，再从深圳打包发货出去，而馈线都是只能是整捆、整捆的发到项目的仓库，再在仓库里面裁剪，分发到站点。所有这些都是额外的成本，而大宗物料从配套厂家直发节省很多物流成本和人工成本。 计划的调整道理和计划的制定类似，这里就不多说了。总之计划是项目交付的核心和灵魂，这个是一个比较依赖于公司管理水平和员工经验的，华为在这一块的差距还是很大，虽然这两年比前几年的水平已经有了很大的提高，目前还是只能靠人的投入和成本的投入来弥补这方面和业界最佳的差距。
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