IPD，英文全名为Integrated Product Development .中文名称为集成产品开发。 华为从1998年开始在国内首次引进并实施IPD，大大提高了产品创新能力和企业竞争力。 华为之后，国内很多企业，不管制造什么产品，为了期待华为这样的成功，都纷纷实施IPD。

我在市场上宣传IPD书籍。 虽然有很多专家，但是讨论IPD缺点的文章很难看到。难道IPD没有缺点吗？

IPD的优势十分明显，以市场为导向、以需求为导向，可以避免开发的产品不符合用户需求，通过对关键节点的审核，可以保证开发渠道不偏不倚。 但是，就像硬币总是表里如一一样，IPD也有缺点。一是产品开发周期拉长此外，对研发人员的需求也在增加。 产出和会议的增加占用了研发人员实际用于产品开发的时间，相应地需要更多的研发人员参与项目。 开发周期长，新产品上市滞后，新产品市场竞争力下降，研发人员增加，企业使用成本上升。

明确了IPD的两个缺点，也明确了其适用极限。 IPD只适合家庭底蕴深厚、产品市场占有率高的企业。 由于老产品已经成功占有市场，同类新产品延迟上市也不会有太大损失，靠老产品可以积累深厚的家庭底蕴，发放很多人的工资。 即使是这样的企业，华为也认为，只有先在一两条产品线上进行试验，一两年后进行分析总结，切实提高效率，获得优势，才能推广到更多的产品线。

华为于1998年开始实施IPD，但在两条产品线上进行了试点。 这个过程一直持续到2001年，华为从2002年开始在所有产品线中按照PDT2.0的流程运行。 很多朋友不介意的是，1997年的销售额达到41亿元，复合增长率达到210%。 那时，华为确实具备了实施IPD的条件。 在国内众多推广IPD的企业中，有多少企业是在达到华为的销售额或市场占有率后才开始推广的呢？

在笔者所在的行业，两家企业在产品销量多年来持续上升，并成功上市，在数亿现金的包围下开始推广IPD。 而且，进行了一些没有紧急性要求、技术风险极低的新产品试验，同时开始大规模招募人才，挖掘竞争对手成熟的研发人员，成倍地扩展了自己的研发团队。二是需要参与开发的人员增多

笔者朋友所在的公司是创业公司，虽然有上级母公司，但是在资金上没有直接援助。 因为母公司推进了IPD，子公司也跟着去了，正好用于新产品开发，正好掉进了IPD的三个洞里。 一个是没有局部试验，没有旧产品积累的利润和市场基础，是背水一战。 二是项目启动时制定的开发周期严重不合理。 在创建时间节点时，根据IPD流程计算各阶段提交的成果、研发人员的参与数、是全职还是兼职，并不是计算所需的开发时间，而是根据市场需求反推出一组时间节点，在时间节点确定时。 三是项目启动后，大部分研发人员对流程不熟悉，但负责IPD指导的专家只知道流程PPT，完全不了解产品，无法对开发的产品进行落地指导。 负责技术评审的专家对开发的新产品中存在的技术风险也不清楚。 因为没有类似产品的开发经验，所以只能对局部细节发表意见。 在设计阶段，由于时间不够，研发人员往往只顾编程、测试，没有时间写编程和测试文档，以蒙混过关。 无论如何，专家没有能力或时间审查程序的算法。 研发能力不充裕，加上不合理的时间要求，研发人员工作压力大，离职率高，形成恶性循环。

因此，盘子不够大的公司无法推广IPD。 因为抽不出时间，发不出工资。 如果抱有只取其精华的侥幸想法，很快就能使产品开发变得又快又可靠。在时间、人员和试点三个方面着力，才能保证IPD在企业里可靠落地。

参考文献

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