第三十章 IBM与社会
只要我还在商界一天，我就能听到关于公司是否应该从事慈善活动的争论。有些人认为，公司的任何用于慈善事业的基金，都应该由公司的股东来做出决定，因为股东有权决定自己的钱应该用于何处。波克夏-哈萨威有限公司（BerkshireHathaway）的沃伦·E·巴菲特就是持这种观点的人。另一些人则认为，公司是作为社会一部分而存在和发展的，因此，公司有责任支持社会的健康发展和社会的生机活力。
我是第二种观点明确的支持者。我相信，只有在一个健康和充满生机活力的社会环境中，公司才有可能取得成功。因为，公司的成功发展需要它的客户和员工所生存的社会也很强大，这就像公司成功发展离不开成功的研究、规划以及广告一样。因此，为自己的社区做贡献也是一项很好的业务。
然而，从某种角度来说，我又与巴菲特的观点有接近之处。我对所谓的“支票簿慈善”活动几乎不感兴趣。公司定期从自己的预算中划拨一部分资金用于慈善活动，并在一年中分别将之捐献给各种慈善机构，从某些方面来说，固然是在做好事，但我认为，从许多方面来说，这也是一种低绩效的行为。
正如我刚才列举数字所显示的，公司的慈善捐款在美国每年的现金慈善捐款总额中并不占有很大的部分。一次个人捐款活动募集的资金就有可能毫不费力地比所有公司所进行的慈善捐款数额还要多。
我坚决主张，公司在慈善活动中所扮演的角色，能够而且也应该超越填写支票的层次。就像我们社会上那些杰出的组织一样，公司的确做得比社会上大多数组织都要好；最重要的是，公司也知道如何规划、管理自己的资源、与各种机构交往，以及从事其他许多有建设性意义的活动—这些活动对于所有非营利组织来说，也都是非常必需的。对于慈善机构来说，拥有这些领域的技能是很重要的，但是，这样的技能却很少能够在成功的、自我更新的组织中发现。还有其他一些组织在追求和保持卓越的过程需要借助于这些技能的帮助吗？政府当然不属于这样的组织，因为政府的技能似乎就是限制捐款和起草管制措施。个人则可以大规模慷慨捐出他们的财政资源，而且可以通过做数小时的志愿者工作为社会提供宝贵的价值。然而，他们却缺乏公司所具有的、可以用来解决大的体制性问题的实力和影响力。
显然，这不是“支票簿慈善活动”，它是务实的艰苦工作，而不是唱高调。它不会成为报纸的头版头条，但它在州长们看来，却是一项任务，一项CEO以及他们的公司为我们的孩子们所承担的一项独特的任务。
1.实施真正的变革
如果美国的所有公司都能够思考，如何将这种独特的技能和资源应用到解决社会问题上，那么其给社会带来的效益，可就远远超过110亿美元现金捐款的很多倍了。
哈佛商学院的罗萨贝斯·莫斯·坎特教授称之为从“小改小革”模式向“真正的改革”模式的转换。坎特教授指出，公司可以通过把社区的需要视为一个机会而不仅仅是一种责任，从而实现把社会责任转换为社会创新。她还指出，许多接受公司救济的组织所需要的并不是慈善捐款，而是改革。我同意坎特教授的这一观点。
我第一次接触到公司行使权力去帮助慈善事业，是在美国运通公司工作期间。20世纪80年代，我们引进了一种叫做“相关事业营销”概念。这一行为的反应真是惊人：在非常短的时间里，我们就筹集了将近200万美元。然而，在给修复工作带来很大帮助的同时，美国运通公司得到的补充就是：自由女神像组织也接受了美国运通公司机智而漂亮的营销方式。我们显然是打开了与非营利组织进行合作的空间，并借此把这一信息传到社会的每一个角落。这就是一种真正的将多余改革转变为真正改革的做法。
在IBM，公司要承担社会责任早已是由来已久的传统。从许多方面来说，它已经是IBM公司的一个DNA了。在我还没有加盟IBM的前10年间，公司的慈善捐款总额已达到了13亿美元，这使得IBM成为全球最慷慨的公司。但是，IBM的慈善活动基本上都是现金捐款，而且这种做法遍布公司在世界各地的分部。有些捐赠受益人已经变得十分依赖于IBM公司，已经连续数十年一直接受IBM公司的捐助。
直觉告诉我，如果把自己的焦点和目标放在努力解决问题上，而不是仅仅扔点钱出去就了事，那我们就会收到更好的效果。在改造IBM的过程中，我们也同样改造了慈善捐助活动，我们把焦点放在了利用技术来解决社会问题，尤其是教育问题上。
从实质上说，我们是从把捐赠受益人视为客户开始的，我们还为他们提供最好的上网技术，并派遣公司中的能人帮助他们与网络之间实现连接。通过卷起衣袖亲自动手，以及参与到他们当中去，我们帮助他们解决了大部分的问题。在教育领域，我们率先启动了一个名叫“重塑教育”工程。它是从IBM的研究实验室中开始的—在那里，IBM的研究团队协同教师和教育行政人员工作（学生和家长们也经常参与了进来），以寻找消除孩子与一流的教育之间最顽固障碍的方法（涉及教师培训方式问题，以及每天、每周和每年的时间利用问题等）。
最引人注目的是，该计划最大范围内的扩张和制度化，是在IBM慈善捐助用完以后发生的，也就是说，我们的教育合作伙伴现已开始利用这些创新并对其进行吸收和消化。无论在越南、巴西，还是在美国的西弗吉尼亚州以及北卡罗来纳州都是如此。把我们独特的资源（技术和才能）运用到社会问题解决中来，已经不仅仅局限于解决教育问题了，我们还把它延伸到了诸如“黑人联合大学基金”和2001年“9·11”事件援助活动之中。
我希望更多的公司—无论是大公司还是小公司，都认同这个可以在其中大有作为的机会。他们可以利用这些机会，把他们的特殊资源和才能，而不仅仅是金钱，带到我们的社区中来。
完成这一任务的过程，就像是利用一个对公司很有必要的商业机会。它需要什么样的资源和计划？我们如何组织起来以便把工作做好？我们如何确保获得可测量的结果而不仅仅是实施一次活动而已？
既然在公司的其他活动中—广告、研究、营销或制造活动中，我们都不可能仅靠自己花费了多少来评估我们工作的有效性，那么为什么慈善活动就应该特殊呢？
第三十一章 一路走好，IBM！
离开IBM之际，我心潮澎湃，思绪难平。
35岁时，我带着自己的经验，怀着愉快的心情离开了麦肯锡公司，急切的奔向了新的生活，成了一名运营官。起始很多同事在我之前就离开麦肯锡公司而加入了客户的公司，我只不过步他们的后尘罢了。
11年后，我离开美国运通公司，主要原因是我不赞成公司当时执行的整体战略。如果当时美国运通公司不是那种情况，我可能今天还待在那里。
我以前就说过，对RJR纳贝斯克的借力购并从一开始就注定要失败。因此，我选择离开的时机是对的，不过带领IBM进行转型这样令人激动的挑战，也是我离开RJR纳贝斯克的主要原因。
离开IBM的感觉与前几次辞职的感觉迥然不同。前几次辞职时，我对未来的事业和新的挑战满怀期待。但是对于离开IBM以后的生活，我感到心绪难平，我发现自己在IBM任职的最后几个月里，总是对在IBM度过的日子进行回顾，这比以前离职时所想的要多得多。
我是作为一个外来人，一种改革力量来到IBM的。因此，我不得不做出许多困难的决定，在许多人们不愿意改变的地方强行改革IBM。在我心灵深处，我认为自己是一个名副其实的IBM人。有意思的是，我这样一个外来人在CEO的职位上，除了沃森先生，比任何人坐的时间都要长。下面是我写给员工通报隐退的信：
亲爱的员工：
1993年4月1日加盟IBM时，我从未想到过隐退的这一天，当时的董事会叫我集中精力实现短期目标，即挽救公司。由于对IBM的了解很有限，因此坦白地讲，我当时心里也没底，而且我也不知道要多久才能完成这项任务。
感谢成千上万的IBM的人支持和指导，我们终于圆满完成了公司起死回生扭转乾坤的任务。挽救公司，也是我受命于危难之时的使命，差不多已经在20世纪90年代中期完成了。但就在这时候，发生了一件事——这件事令我大吃一惊。这就是，我发现我已经爱上IBM了。因此，我和你们当中的许多人一样，决定在这假世界上最好的公司中度过自己的职业生涯。IBM充满了迷人的魅力，它是那么的重要，它曾遭遇挫折、举步维艰、饱经沧桑。我热爱在IBM的每一分钟（或许，不仅仅是每一分钟）。
9年过去了，弹指一挥间。
现在，挥手道别的时间到了。过去，我一直采用电子邮件的形式告诉大家公司的重大发现事项以及发展战略方向。这次与大家道别，我想还是用这种形式。不久前，董事会选举彭明盛担任公司的CEO，2002年3月1日开始任职。同时，公司副董事长汤普森宣布退休，自2002年9月1日不再担任董事会的职务。我知道所有IBM员工都和我一样，对约翰36年来为公司做出的贡献心存感激之情。在其36年辉煌的职业生涯中，约翰建立了公司的软件事业部，使我们在集中精力识别和探索新兴市场机遇方面达到了高峰。
应公司董事会以及彭明盛的请求，我将继续担任董事长一职至今年年底。从3月1日起，彭明盛就是我们新的带头人。而我的工作就是在彭明盛需要我的时候给予协助。
下面我想谈一谈这次公司领导交接过程的时间安排，因为有人认为IBM的CEO到了60岁就会被要求退休，事实上公司并没有这样的规定，公司没有任何规定或年龄限制要求我现在退休。我之所以这么做，是因为我觉得该是退休的时候了。公司已经做好了准备，而且欣的公司领导人也做好了准备。对于公司的前途，我无比乐观、信心百倍。所有这一切，都让我相信可以功成身退了。
在过去的两年里，彭明盛和我建立了有力的合作关系，从而为公司领导人的过渡交接做好了一切准备。在英明的公司董事会的支持下，浙西交接工作有序、透明、彻底。
你们有很多人都认识彭明盛，而且为他工作过。彭明盛是一个杰出的领导人，对公司的事业充满了热情，他忠实于公司的信条和价值，并积极遵守促进公司成功的各项准则。除了这些品质以外，彭明盛的身上还流淌着IBM的血。因为，彭明盛一直在公司工作，因此他深悉公司的灵魂是什么，知道公司能够独自完成难以置信的改变世界的创举——而且知道在以后的岁月怎样进行持续的改革。我相信，大家会像以前真诚的支持我那样，一如既往的支持彭明盛。
与大家在IBM相伴9年，将是我一生的荣耀。我们一起完成了许多工作，对此我感到无比自豪，由于篇幅的关系，请恕我不能一一道来。由于我们的同心协力和努力工作，IBM又杀回了行业领先者的地位，如今，我们的发展战略是正确的，我们的创新能力无人能及，我们的公司文化正朝着正确的方向发展。而且，我们的创新能力无人能及，我们的公司文化正朝着正确的方向发展。而且我们又重新找回了对公司的自信。想想1993年时，这一切是多么遥不可及，那时有多少人认为我们成不了气候，而且极少有人相信我们能坚持下来。然而，大家没有放弃，是那样坚毅和决绝。由于大家的努力，IBM保住了行业领先者的地位。
我说过，在3月1日以后我将尽我所能协助彭明盛和整个公司领导团队。我希望大家知道，即使我从董事会主席的位置上退下来，我仍然会支持伟大的IBM和杰出的IBM人。因为，我的一生属于IBM。
尽管我说了这么多，尽管我对IBM员工给予我的溢美之词无比珍视，到我意识到我一直（甚至从头到尾）是一名局外人。
我身边的大多数同事，如彭明盛、汤普森、尼克以及其他人，他们和我一起工作，赢得了我为IBM的复兴而努力工作后得到的信任，他们观察问题的视角是我永远也无法企及的。他们的职业生涯都是在IBM度过的，亲眼目睹了IBM的兴衰荣辱：辉煌的日子、阴霾的日子以及转型的日子，这些他们都亲历其中。所以他们的根比我扎得更深，阅历比我更丰富。
对我来讲，1993年4月1日以前的IBM是一栋满是房间但没有窗子的大厦，我也从来没有进去过。后来，我战战兢兢的走了进来，进来以后，我必须进行改革，而且我知道不进行改革的原因就在这些房间里。今天我仍然记得——刚进公司时，当我大致勾勒出我认为必须进行的改革时发生的许多事，我的同事从我说：“嗨！我们以前也试过，但是没用”。对“以前的事”我无法深究，但我知道不进行改革的所有原因。
有时候，我会听到一些员工对以前特定经历的回忆，其中饱含着辛酸苦辣，这些经历影响着他们的生活或影响到公司的发展。最近，我请一位员工跟我聊一聊我的前任CEO们——沃森的继任者们。这次谈话对我来讲非常美妙，而且我希望在IBM的日子里我能继续同新老员工进行沟通。我不想只在发展战略和公司文化上同员工进行沟通，因为在这方面我们已经做了很多。我们的战略性方向就是使IBM回到以前研究为驱动的大型系统和基础设施的建造者这个根本上来。我们的企业文化改革就是追求自沃森父子以来在IBM占主导地位的高绩效企业文化。
我未能同员工有更多个人的接触——为一块儿加盟伟大的IBM、一起训练和成长、一同胜利和失败，而共同欢笑和流泪。
是的，我确实一直是一个局外人。但是，这就是我的工作。因为我知道，彭明盛有机会与我还未来得及与之沟通的那部分员工进行沟通。他所面临的挑战就是与员工进行沟通，避免员工出现退步；因为他知道，使IBM内视和自满的离心力在公司中有很大的力量。不断推进改革，同时在过去最好成绩（仅仅是最好）的基础上继续建设IBM，这就是IBM CEO工作的真实写照。
附录
我曾给IBM员工写过几百封信，这里只是其中一部分。本书所选的这些信，说明了我曾经和员工探讨过哪些问题以及我对这些问题所持的观点。在信中，我强调在IBM公司的改革过程中，信息传递是非常关键的步骤。这些信的大部分是面向所有员工的，也有一些是仅仅写给管理人员或高级经理的。
1.关于处理危难事务的信件
危机来临时，如果公司的CEO能够告诉所有的员工：公司发生了什么危机，管理层正采取什么行动解决危机，以及员工每个人可以为公司做些什么，那么公司就可以岿然不动。下面这些信讲述了IBM最近10年所遭遇的三大危机：第一次，是我们在1993年决定削减公司开支80亿美元时发生的；第二次，电脑“千年虫”问题 让客户感到惶惶不安；第三次，“911”事件使员工心惊肉跳，也带来了严重的客户问题。
2.关于变革公司文化的信件
在写给IBM各级员工的信中（有时是写给一般员工的，有时是写给经理和高级经理的），最常见的主题是：我们必须变革企业文化，以及我们必须进行变革的原因。我通常会像机构改革这样的一般性通报，然后以此为契机，促进文化方面的重要变革。
3.员工参与战略的制定和实施
在职业生涯初期，我发现：如果我让员工直到公司正在做什么以及为什么要这样做，那么一切问题就会迎刃而解。但在IBM的几年里，这对我来说却不亚于一场场战略上的赌博。我确保公司的员工知道公司正在做什么以及为什么要这样做，同时定期汇报工作进展情况。
4.感谢信和表扬信
告诉公司美味员工我必须进行什么样的巨大改革以及进行改革的原因，是十分重要的。与之相同，感谢员工以及对员工的优异工作和辛勤工作进行表扬，也是十分重要的。我们需要集中精力于重要的工作，但是我们也要庆祝胜利和颂扬各路英雄。
5.信息沟通
所有机构的员工都常常抱怨说：“为什么我们必须从电视或广播中听到关于公司的消息以后，才能从公司那里听到。”诚然，我们需要通过媒体把公司的重大事项首先告之股东，但我已经着手确保使公司信息在告之股东后，立即传达给公司员工。
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