本节书摘来异步社区《张成功项目管理记（第2版）》一书中的第2章，第2.1节，作者： 王树文 责编： 张涛，更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。
第二章 项目管理之初体验
张成功项目管理记（第2版）
首次与IT项目管理知识体系亲密接触
下午一上班，张成功就迫不及待地敲开了资深项目经理李全才办公室的门。还没等张成功开口，李全才就笑着说：“我听公司领导说，你被委任为国内某省全省大集中电子政务行政办公系统建设项目的项目经理，恭喜你啊。我知道，你今天来找我，一定是想咨询如何管理这个项目，对吧？”
张成功点了点头，李全才示意张成功坐在他办公桌前的座椅上。
令张成功万万没有想到的是，只见李全才从抽屉里拿出一本装订略显粗糙的书（张成功定睛一看，这本书是李全才自己亲手制作的，封面上写着《李全才之IT项目管理宝典》。张成功意识到，这本书是李全才根据自己所学及十几年的实际项目管理经验所总结和归纳出来的智慧），对张成功说：“为了能让你有效地管理好IT项目，你必须掌握IT项目管理知识体系。我先给你讲讲IT项目管理知识体系框架，其他知识你以后需要用到时再慢慢学习吧。”
李全才真不愧是资深项目经理，他不但自己懂，而且很乐于分享，很擅长培养新人。他起身来到办公室一侧的白板前，拿起一支白板笔，结合《李全才之IT项目管理葵花宝典》（以下简称《IT项目管理葵花宝典》），深入浅出地给张成功讲解了起来。以下是李全才展示和讲解的主要内容（见图2-1～图2-3和表2-1～表2-4）。
张成功看着这些图表，听着李全才对IT项目管理知识体系的娓娓道来，顿时被项目管理知识体系深深地吸引了，他听得如痴如醉，拼命地吸收着这些知识，恨不得一下子全学会。
李全才讲完上述内容后，回到自己的办公座位上，拿出一张便签纸，对张成功说：“成功，为了能方便你更好地掌握IT项目管理知识体系框架的核心内容，我把一些重要信息写在这张便签纸上，你回去之后再好好琢磨琢磨。”
李全才总结的关于IT项目管理知识体系框架的核心内容如下。
（1）IT项目管理知识体系包括五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，是为了方便我们学习项目管理知识体系而人为划分的，五大过程组和我们平时提到的项目阶段是两回事。我们可以从3个方面来很好地区分项目管理过程组和项目阶段：①项目管理过程组是根据学习的需要人为划定的，而项目阶段是根据项目本身的特性划定的；②项目管理过程组的个数是固定的（五大过程组），而项目阶段的个数不定；③在项目的每一个阶段都可能需要重复多次执行项目管理五大过程组中的过程，而项目阶段一般不会重复执行。
（2）项目管理知识体系的理论基础是“PDCA循环”[2]， 其中规划过程组对应“PDCA循环”中的“P”，执行过程组对应“PDCA循环”中的“D”，监控过程组对应“PDCA循环”中的“C”和“A”；“PDCA循环”是闭环，而项目管理知识体系是开环（有项目开始和项目结束）。
（3）五大过程组、十大知识领域和47个过程，在项目各阶段会被重复执行，执行的频率和次数因项目而异。
（4）47个过程分布在五大过程组中的记忆方法是：你只需要记清楚“执行”过程组中包括8个过程就可以了。第一个过程组“启动”和最后一个过程组“收尾”包含相同的过程数（都包含2个过程），与“执行”过程组相邻的“规划”和“监控”过程组，它们包括的过程数与“执行”过程组所包括的过程数分别是3倍和多3的关系（即“执行”过程组包含24个过程，“监控”过程组包含11个过程）。
（5）47个过程分布在十大知识领域中的记忆方法是：分3段。“6 6 7”“4 3 4 3”（第一段最后数字7分成4和3）“6 4 4”（即“项目整合管理”包括6个过程，“项目范围管理”包括6个过程，“项目进度管理”包括7个过程，“项目成本管理”包括4个过程，“项目质量管理”包括3个过程，“项目人力资源管理”包括4个过程，“项目沟通管理”包括3个过程，“项目风险管理”包括6个过程，“项目采购管理”包括4个过程，“项目干系人管理”包括4个过程）。
（6）所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
（7）项目是为了提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性（或叫一次性）努力，项目具有临时性、独特性和渐进明细性三大特点。
（8）项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求，项目经理是对实现项目目标负责的人。
（9）项目管理工作很难一步到位，需要持续改进。
（10）忙碌不代表效率，方法远胜于苦干。在工作过程中，我们需要先找对方法再行动。
李全才在便签纸的最下面，又写了一行字：管理是一门科学，更是一门艺术！项目成功的关键并不仅仅在于我们对那些“技术”和“工具”的学习，而在于形成“管理者”所特有的思维和行为方式。知易行难，因此管理不仅仅在于“知”，更在于“行”。
写完后，李全才把便签纸递给了张成功。
张成功拿着这张便签纸，如获至宝，小心翼翼地把它夹在他随身携带的公文包的最里层，生怕把它弄丢了。
张成功看了看表，发现已经耽误李全才2小时时间了，由于事先没有预约，他感到很不好意思，准备说声“谢谢”后告辞。李全才说：“我知道你今天下午会来找我，所以今天下午我特意没有安排其他重要的工作。这样吧，关于IT项目管理知识体系框架，还有一部分知识没有讲完，我再给你补充补充。这样，你对IT项目管理知识体系框架就会有一个完整的了解，以后学习和应用，就容易上手了。”
张成功心里别提有多激动，能有这样一位前辈关心和培养自己，张成功感到自己真是三生有幸！
本节内容精要
- 资深项目经理李全才给张成功详细讲解了IT项目管理知识体系框架。
- 资深项目经理李全才把IT项目管理知识体系框架的一些核心要点写在便签纸上让张成功回家后继续复习和领悟。
选用合适的项目组织结构
李全才喝了一口水，接着从抽屉中拿出一张事先画好的图，对张成功说，选用一个合适的项目组织结构，对项目成功至关重要。
李全才把图摊开，指着图说，项目组织结构可以分为四种：职能型、矩阵型（包括弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵）、项目型和混合型（见图2-4～图2-9）。每种组织结构都有其优缺点。
李全才指着职能型项目组织结构图说，灰色底的“职员”表示参加项目活动的职员，后面要讲到的其他类型的项目组织结构图与此一样。职能型组织结构的最大特点是：负责项目管理的项目协调员（我们可以把他认为就是项目经理，只是在职能型组织结构中，由于其权力很小，所以通常称其为项目协调员而不叫项目经理）权力很小，他们不能直接安排项目组成员的工作，只能把项目工作分派给职能经理，由职能经理把项目工作安排给职员完成，职员完成工作后，把成果反馈给职能经理，由职能经理汇总后再统一提交给项目协调员。
李全才指着弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构这三幅图说，矩阵型组织结构相对于职能型组织结构而言，项目经理的权力增大了。区分弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构的最有效的办法是看项目经理和职能经理在项目中权力的大小。如果职能经理的权力大于项目经理的权力，则是弱矩阵型项目组织结构；如果职能经理的权力和项目经理的权力差不多一样大，则是平衡矩阵型组织结构；如果职能经理的权力小于项目经理的权力，则是强矩阵型组织结构。
李全才接着说，在项目型组织结构中，项目经理几乎拥有全权（见图2-8）。
混合型项目组织结构是指在同一个组织中同时存在职能型、项目型和矩阵型三种项目组织结构中的两种或三种（见图2-9）。
展示完这四种组织结构图后，李全才补充说，根据我们公司的情况，我们的项目一般是选用强矩阵型组织结构或项目型组织结构，你可以根据你这个项目的特点，向公司领导申请选用其中之一。
张成功正准备请教李全才如何选用他所负责的这个项目的组织结构时，李全才翻到组织项目结构图的背面，示意要张成功自己先看看这两个表格（见表2-5和表2-6）。
张成功看完这两张表格后，李全才说，你回去先分析分析你所负责的这个项目的特点，然后再决定选用哪一种组织结构吧。
为了让张成功更深刻地理解每种组织结构的优缺点，李全才打开自己的博客，和张成功分享了他的一篇博文《项目组织结构的优缺点分析》。
（1）职能型组织机构。优点：一个老板，直线沟通；责权清晰，反应迅速；有一个“家”，智慧中心，利于成员发展。缺点：部门冲突，沟通不畅；部门优先，项目驱动力较低，缺少项目文化。
（2）矩阵型组织结构。优点：项目经理负责制，项目目标明确；职能部门是项目成员的“家”；能最大限度地利用公司的稀有资源，避免浪费；问题可以在广泛的意见基础上解决。缺点：一个员工，两个老板；复杂，混乱，冲突；决策周期长；需要良好的企业文化和系统来支撑。
（3）项目型组织结构。优点：项目经理拥有相当的权力和独立性；项目团队成员可以集中办公[3]；沟通效率高，项目决策快；成员对项目高度忠诚。缺点：项目完成后项目成员没有“家”，团队成员缺乏职业规划，没有智慧中心；公司资源利用率不高，存在浪费。
张成功心里暗自佩服：李全才工作这么忙，还能坚持写博客，真了不起。他把李全才的博客地址认真地抄了下来，准备以后随时学习。
讲到这里，李全才说：“今天我们就先交流到这里吧，你是第一次接触IT项目管理知识体系，回去后还需要慢慢多消化。我这里还有一本《IT项目管理》[4]，你先拿去看吧。”
张成功拿着李全才借给自己的《IT项目管理》，意犹未尽地离开了李全才的办公室。李全才把张成功送出自己的办公室，意味深长地说：“成功，我再送给你一句话——心态比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要，工具比努力更重要。祝你好运、祝你成功！”
“心态比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要、工具比努力更重要。”张成功若有所思，他细细地品味着这句话的含义，揣摩着自己应该如何做好项目管理工作。
后来，张成功总喜欢打开李全才的博客学习，其中两篇博文《新晋管理者的十大行为误区》和《项目经理的心智成长》，在张成功日后项目管理的工作和学习成长中起了不错的指导作用。
《新晋管理者的十大行为误区》这篇文章的内容如下。
管理者的十大行为误区是。
（1）喜欢做自己擅长的工作而不是应该做的工作。
（2）习惯于依靠自己的个人努力，而不是通过自己所带领的团队去完成任务。
（3）事必躬亲，不善于授权和委派下属工作。
（4）没有工作目标。
（5）没有可行的工作计划。
（6）忙于救火而缺乏对救火现象原因的分析和改善行动。
（7）不善于建立有效的工作程序和工作团队。
（8）监督控制缺失或监督控制不到位。
（9）没有把自己定位成一个很重要的人力资源管理的角色。
（10）过分依赖自己过往的工作经验而不是用系统的管理方法来管理下属工作。
《项目经理的心智成长》这篇文章的内容如下。
要成为合格甚至是优秀的项目经理，需要经过一段时间的“历练”，这段时间的长短，在很大程度上取决于项目经理的“悟性”和“努力程度”。项目经理需要从“全面考虑问题”“把握轻重缓急”“平衡各方期望”“冷静对待异议”“善于承担压力”和“不计个人得失”6个方面打磨自己，实现“心智晋级”。
项目经理心智成长模型（见图2-10）所表达的基本含义是：一个刚刚走上项目经理岗位的人员（我们姑且称之为“初级项目经理”），一般可能只具备“全面考虑问题”“把握轻重缓急”“平衡各方期望”3个特质中的一个或两个；随着在工作中的不断“历练”，项目经理逐渐具备了“全面考虑问题”“把握轻重缓急”“平衡各方期望”这3个特质，成为了合格或是中级项目经理；随着工作经验的日趋丰富和自我的不断成长，项目经理慢慢地又具备了“冷静对待异议”“善于承担压力”和“不计个人得失”这3个特质，成为了优秀或者是高级项目经理。在高级项目经理的基础之上，经过一段时间的历练，达到更高层次的水平，就可以晋级为资深项目经理了。
以下分别对这6个方面进行阐释。
（1）全面考虑问题。
我们知道，一个项目牵涉的面非常广，如果不能从全局或全面的视角去分析和把控，“只见树木不见森林”甚至是“瞎子摸象”，则顾此失彼，其结果无疑会导致项目失败。
作为一个项目经理，最起码的综合能力应该就是能全面考虑问题。一般来讲，能被委任项目经理职位的人员，都有一定的项目工作经验（一些很不正规的“作坊式”企业除外），并且大多是项目团队中的佼佼者，因此一般都有一定的全面看待问题的意识和能力。
当然，看待事物的广度、深度和高度并不能在短时间内“炉火纯青”，它需要我们在项目的实践过程中不断加强。
（2）把握轻重缓急。
“兵来将挡，水来土掩”，是用来形容项目经理处理问题的胆识、能力和气魄的，但这决不是“不分轻重缓急”的代名词。
项目，特别是中大型项目，需要项目经理关注的事情很多，如果项目经理没有把握轻重缓急的意识和素养，而是“按部就班”地处理身边之事，则事情不但永远干不完，而且一定会“捡了芝麻丢了西瓜”。
好在“80/20原则”已经众所周知、深入人心，懂得优先处理“紧急且重要”和“重要但不紧急”的事情的人越来越多；但真要达到“无意识习惯性行为”的程度，并非每个项目经理都能做到。
（3）平衡各方期望。
一个项目能否称之为真正的成功，需要综合考虑项目各相关方的感受和接受程度。要能做到平衡项目各方的期望，的确不是一件容易的事情，因为“屁股决定脑袋”的现实让不同群体有不同的利益期望。
项目经理往往在这方面伤透了脑筋，有时甚至为平衡项目团队成员内部的利益而弄得焦头烂额。
要较好地做到平衡各方面的期望，需要我们多注意培养自己的人际处理能力并时刻从项目目标的高度综合考虑各方面的需求，这种能力不可能一蹴而就。当然，“平衡”期望决不是“平均”期望，项目核心利害关系者（如用户等）的期望是我们需要优先并重点考虑的。
（4）冷静对待异议。
“冷静对待不同意见”这一点说起来容易做起来难，因为人的本性决定了人很难控制自己的情绪，甚至不经意地就会让自己“激动起来”。
能否冷静对待来自项目各方面的意见并采用理智的方式接收和处理，是对项目经理人格魅力的考验，需要通过不断打磨自我才能逐步养成。
这里谈到的冷静对待异议很重要的一方面是包括了冷静对待用户提出的需求或要求（我们感到棘手的）。其实我们需要明白这样一个道理：“用户的要求不一定都是用户的需求。”如果我们能冷静地聆听用户表达自己的需求并采用“有理有利有节”的方式来对待和处理，这样我们可能会“事半功倍”（那些不是用户的“需求”而只是用户“要求”部分，我们可以不做），但用户的满意度可能会很高。
（5）善于承担压力。
项目经理是联系用户和公司的桥梁，是项目的第一责任人，因此来自项目成本、进度、质量、人力资源等方面的压力不可谓不大。有些项目经理不敢面对压力，更不善于承担压力，困难一旦来临，则畏缩不前，结果不但自己无法成功，项目也因此失败。
作为项目经理，需要培养自己敢于和善于承担压力的素养。在压力面前，具有良好的韧性，不但不会被压力所压倒，反而可以利用压力的反弹力量来推进项目成功的人，是优秀项目经理中的典型代表。
（6）不计个人得失。
在物欲横流的现实环境中，能做到对个人得失坦然面对确实不容易。但身为项目经理，要有一种豁达的胸怀，在个人利益上绝不能和下属争名夺利，否则团队凝聚力将不复存在，结果也就可想而知了。
项目的成功意味着项目经理的成功，项目团队的成功意味着项目经理的成功，反之不成立。明智的项目经理往往深谙此道，他们会从大处着眼，在个人利益上不患得患失，放眼长远，为项目、为团队成员多付出一点。那些不以获得个人回报为目的的项目经理，往往会获得更多。
本节内容精要
- 资深项目经理李全才给张成功详细讲解了4种项目组织结构的特点、优缺点和适用场合。
- 资深项目经理李全才提醒张成功：心态比理念更重要，理念比方法更重要，方法比工具更重要，工具比努力更重要。
- 张成功学习了李全才的博文《新晋管理者的十大行为误区》和《项目经理的心智成长》（项目经理的心智包括6个方面的特质：“全面考虑问题”“把握轻重缓急”“平衡各方期望”“冷静对待异议”“善于承担压力”和“不计个人得失”），很受启发。